大佬请解答 | 原来培养小孩也是一种项目管理

答：项目是一项独特的、创造性的活动，培养一个小孩（例如考上名牌大学）的过程当然可以看成一个项目行为，因为这个过程需要考虑小孩本身的天赋（独特性），进行计划、监督，最终才能达成（时效性）。

答：我这里给大家举一个实际案例描述如何利用关键资源。03年我做为项目经理在香港负责一个项目的交付管理工作，华为公司有个高级总裁是这个项目赞助人，对于项目的关键资源到位和问题的推动解决起到非常重要的作用，我在以下3个方面保持了与这位公司高层的互动，并很好地获取了他的支持：1、定期汇报和沟通 2、重大问题和风险及时通报 3、参与项目开工会、特别跟客户高层的沟通会议。

答：敏捷在国内主要有几种形态：例如 XP、SCRUM、ASD 等，我这里主要介绍SCRUM 的重要组成部分：1、三个角色：产品负责人、教练、团队成员 2、四个会议：站会、冲刺计划会议、评审会议、回顾会议 3、三个物件：产品列表、冲刺列表、燃尽图。

答：项目化运作能够将一个企业的各种资源高效协调起来，项目经理有一定的授权，更有利于项目目标的达成和过程的可控，减轻了职能型组织带来的部门墙等不利因素。

答：著名的酒店集团万豪，准备在2022年投资两个酒店，一个北京、一个在南京，但是资金有限只能先开工一个酒店，考虑到2022年的投资策略是开拓华东区域市场，所以最终选择了先在南京建设酒店，这个过程就是项目组合管理。一个酒店包括 土建、室内装潢、信息化工程等 为了将这些工作有机地协调起来，这个就是项目群管理的过程。土建、室内装潢和信息化工程分别都是单项目了。

答：项目经理的素质模型里面包括：本专业业务、项目管理能力、软能力（沟通、协调、时间管理、压力管理等），以上也是重点培养的方向，培养的方式一般都是理论+实践，在项目管理这个领域实践更重要些，就是要多做、多干。项目经理的人选要看项目的类型，对于偏开发的项目，一定要选择有技术背景的项目经理；对于协调沟通量大的项目，一般选择比较能说会道的人选；对于变革类（难度高）的项目，一般选择有冲劲、或者后备干部作为项目经理。

答：项目经理的素质模型里面包括：本专业业务、项目管理能力、软能力（沟通、协调、时间管理、压力管理等）。

答：首先要梳理一个以项目维度业务流程，这个流程里面定义项目各个阶段的活动、执行该活动的角色、输入、输出 标准等，各部门的的相关人员按照角色依照流程执行。当然如果流程很复杂，为了保证流程的顺利执行，还需要IT 系统做支撑，以保证过程透明和压力传递。

答：首先这种类型的项目管理风险非常大，这个时候可以考虑采用增量型 或 敏捷型的 项目管理模型 。注意采用敏捷型的模式需要客户大量的配合，需要与客户先达成一致才能使用。

答：跨部门项目的开展首先要定义项目的工作在各部门的接口，也就是输入、输出、时限、质量标准等，这个就是我们说的项目管理流程，但是如果企业内部没有专门的部门整理和发布、管理这些流程，实践中也可以采用项目协调会等方式，邀请高层领导参加，集体讨论、集体决策的方式来推动各部门成员完成工作。

答：丁荣贵《项目管理》、詹姆斯·刘易斯《项目计划·进度与控制》、成虎/陈群《工程项目管理》、哈罗德·科兹纳《项目管理：计划、进度与控制的系统方法》。

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