华为项目管理六级专家
刘世成
拥有30+年跨行业、跨领域项目/项目群管理实践经验（石化、汽车制造业、建筑业、ICT行业），曾负责华为20+特级交付项目（单个项目群规模达8亿美金）。
任总常说“华为公司存在的唯一理由就是为客户创造价值”，公司在2010年就提出“一线呼唤炮火”、“以项目为中心、打赢班长的战争”，把项目作为公司的最小经营单元进行管理[1]，项目价值管理[2]就成为项目管理中的重要内容。
2011年底，我是某国某运营商网改项目群的项目经理，该运营商网络设备老化，随着数据业务的迅猛发展，网络容量受限、覆盖不足、掉话率高、用户投诉不断；同时，网络运营维护成本很高，特别是在设备折旧、电费、维保等费用上居高不下。
客户希望借此全国网改项目群，彻底升级改造现网、改善网络质量、解决小区2G拥塞问题、开通3G高速数据新业务，同时减少站点租金、维保费用等，彻底降低运营维护成本。此次全国网改项目是全国首个，范围覆盖范围非常广，但是合同工期只有2年，包括了核心网、无线、传输网络、土建、外线工程、站点改造及网管系统等。
根据以上客户期望和项目范围，项目组初步确定的项目群目标如下：
但基于华为项目价值管理理念“不做项目价值[3]、一切为零”，项目组知道这只是网络改造后的最终指标，这个最终指标能够给客户带来什么收益或价值？这个收益又如何在项目群交付的过程中分阶段进行定义？于是我带领项目组根据“华为项目价值管理”[4]方法继续深挖，以下是其中比较重要的几项工作。
1. 倾听客户高层声音
我带领团队多次拜访客户，汇报网改方案和项目进度，发现客户CTO等高层都很关注以下几个问题，我们意识到这是客户高层的主要关注点：
“市场部在这有营销活动，为什么不先搬迁这个区域？这个区域用户投诉多又有传输资源，为什么还没有计划？这个网络指标，能够给我们带来多少收益？这个站点改造方案能够节约多少维护成本？……”
2.洞察当地竞争市场
我和项目组展开当地竞争市场现状的洞察，发现该客户一直是该国的第二大运营商，也一直同该国第一大运营商较劲，并想借此项目群超越第一大运营商。可以看出，客户组织及高层对该网改项目群在未来市场竞争上有着非常高的期望。
3. 手伸长一点，对准客户的业务部门
要定义项目价值[5]，就需要对准客户市场部门，于是项目组跟市场部共同讨论，根据市场部年度营销目标重新定义和规划网络阶段指标，根据市场部营销策划活动和计划，重新划分城市优先权，确定价值区域并调整搬迁计划以满足市场拓展要求，定义由此带来的用户增长和收入增长。
4. 想法多一点，理解客户部门的KPI
要定义好项目价值，还需要理解客户关键部门的KPI，于是项目组就同运维部讨论，根据运维部年度预算目标确定站点改造方案及其带来的收益，如租赁成本减少、电费降低和维护成本节约等；根据运维部KPI指标如区域用户体验及投诉情况指标划分区域优先权，调整区域搬迁计划以提升区域用户体验和感知，并确定由此带来的用户增长和收入增长。
5. 对标客户关键干系人诉求，打造项目群治理架构[6]，卷入客户所有高层
为了对准客户诉求和强化多方配合，确保项目群价值的实现，我们还打造了项目群治理架构，将所有关键干系人都卷积进来，项目群治理架构及其关键职责如下。
决策层：客户CEO、CTO、CMO、COO等和我司国家代表、交付代表，负责决策项目群收益策略、收益分享方式和激励机制、区域优先权变更等。
战术层：双方项目PD、客户市场部、运维部、我司系统部、项目核心团队，负责制定项目群收益策略、实现方案和计划，平衡和落实项目群收益分享，提出区域优先权方案，制定项目目标。
执行层：以双方各子项目和模块为主，负责落地执行，并升级风险和问题。
客户CEO对我们打造的项目群治理架构非常认同，甚至将原来的“复仇女神”网改项目群名字都改成“复仇女神”变革项目群，因为他认为只有强化内部组织协同和配合，特别是市场部和运维部之间的配合，才能达成项目群目标，实现项目群价值。
……
根据以上工作所定义的项目群价值，项目组调整了项目群目标，并从上到下达成了共识：
也正是以上清晰定义的项目群价值、分阶段收益及项目群目标，确保了项目群最终收益的达成，客户第二年净利润同比增长了170%。
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[1] 《华为项目经营管理》第1章第1节
[2] 华为项目管理能力认证HCSA-PM《价值为先》第1章第1节
[3] 华为项目管理能力认证HCSA-PM《价值为先》第1章第1节
[4] 华为项目管理能力认证HCSA-PM《价值为先》第1章第2节
[5] 华为项目管理能力认证HCSA-PM《价值为先》第1章第2节
[6] 华为项目管理能力认证HCSP-PM《Management-04-组建团队》第1章第1节