学术探讨——综合管廊项目全过程工程咨询虚拟组织构建研究

从我国当前的实际情况来看，还没有一家咨询企业具备能够独立完成综合管廊项目全生命周期各阶段工作的能力，每个阶段都需要引进特定的专业团队，这就需要一家相比于其他企业更具备项目全过程管理经验的牵头企业，并统筹协调各个专业团队（即虚拟组织可选择盟主企业的星形模式）。同时，由于综合管廊具有参与单位众多且工作任务需其他单位配合完成的特点，决定了综合管廊项目需建立多层动态联盟（即其可选择主从模式）。因此，本人认为全过程工程咨询虚拟组织可采用星形模式与主从模式相结合的混合模式。

伙伴企业选择的基本范围

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号文）鼓励工程咨询企业开展全过程工程咨询，提出要积极探索合理有效的组织模式，使各个负责不同咨询业务范围的企业通过联合经营、并购重组等方式开展全过程工程咨询。

综合管廊项目全过程工程咨询机构在组建虚拟组织选择伙伴企业的过程中应当根据伙伴企业所能提供的咨询服务为基本范围进行选择。按服务类型可以将伙伴企业划分为项目管理、投资、勘察、设计、造价咨询、招标代理监理及运营7种类型。

伙伴企业选择的基本方式

首先从大型的、综合实力雄厚的工程咨询企业中确定盟主企业作为发起单位。本文选择项目管理公司作为盟主企业，原因在于：①项目管理公司的服务能力贯穿项目全过程各阶段；②与其他咨询服务业务相比，项目管理在工程咨询服务中兼具管理性质和咨询特性，对其他咨询公司的业务都有涉及和了解，而项目管理公司具备全过程服务和协调沟通其他参与咨询方的能力。

其次由盟主企业选择伙伴企业，减少业主的工作负担。盟主企业需设置伙伴企业加入虚拟组织所需具备的条件和能力，并在工程咨询信息平台发布。其他企业根据发布的信息，决定是否要加入该虚拟组织。盟主企业筛选出有合作需求的企业后，对其进行合作评价，通过评价的企业即可被纳人虚拟组织。

伙伴企业选择的评价标准

盟主企业要站在业主的角度，根据项目目标，在考虑伙伴企业提供服务的质量、成本、进度的基础上，形成一个综合的评价指标体系。本文首先确定了4类主要评价指标，宏观把握候选伙伴企业的合作意愿及可能性，再考虑其完成综合管廊项目的能力，最后细化考虑所选择的各伙伴企业之间的合作效率。综合管廊项目全过程咨询虚拟组织伙伴企业评价指标体系如图1所示。

图1 综合管廊项目全过程工程咨询虚拟组织伙伴企业评价指标体系

全过程工程咨询虚拟组织结构设计

综合管廊项目在进行全过程工程咨询时，在不同阶段会因项目需求的改变导致所需业务有所不同，进而需要具备不同业务能力的企业进入，完成项目所需业务的企业退出，导致企业相继进出。针对这一问题，需建立两层三级的组织体系。该体系的外层是虚拟组织的伙伴企业，内部是由组成虚拟组织的各合作伙伴企业内部的组织实体，组成由盟主企业、核心层和外围层三级构全过程工程咨询虚拟组织结构可以由三级构成的全过程工程咨询虚拟组织体系，如图2所示。

图2 综合管廊项目全过程工程咨询虚拟组织体系

全过程工程咨询虚拟组织结构可以由三级构成。盟主企业代表全过程工程咨询项目管理团队，主要起决策核心作用；第二层核心层代表工程咨询产品任务团队，主要负责管理和监督，各产品任务团队间能力资源互补，按照一致的行为准则开展工作，最终形成一系列明确的、可交付的工程咨询成果；第三层外围层则是代表工程咨询工作组，是项目的执行人员，主要是为虚拟组织建设具体咨询工作所划分的具有独立性和稳定性的职能型部门。每个工程咨询工作组因需要随时进行沟通，原则上应在同一地点工作。由上述分析，综合管廊项目全过程工程咨询虚拟组织结构如图3所示。

图3 综合管廊项目全过程工程咨询虚拟组织结构图

图3中，以星形-主从架构表示基于虚拟建设的综合管廊全过程工程咨询项目中项目管理方和各参与方之间主体和附属方的利益关系。该组织框架是由项目管理方作为虚拟组织的牵头人，在充分掌握业主方具体需求和项目基本特征后，将项目细化分解并以项目成果的形式分配到各参与方，使各参与方明确自身任务后，按照虚拟组织设定的总体目标和运行机制，进行全过程工程咨询项目的专业咨询工作，并与各参与方保持持续性、有效性的沟通，确保全过程工程模式各阶段、各业务之间的集成统一。

虚拟组织中盟主企业和伙伴企业工作任务划分

盟主企业作为承接全过程工程咨询项目的发起者，基于项目本身和项目组建虚拟组织团队结构的思考，都应广泛发掘市场机会和选择最优组织伙伴，以获取全过程工程咨询项目的效益最大化。表1以盟主企业在虚拟组织组建的关键阶段工作为主要研究对象，整理出从虚拟组织的识别、组建、实施到终止4个阶段项目管理方充当盟主企业的角色时的主要工作内容和范围划分，明确盟主企业与各伙伴企业之间的双向协调关系，同时对目标活动进行逐级分解，确定全过程咨询中其他企业的各项作业和管理活动开展对应设置的任务和角色。

在上述虚拟组织伙伴企业选择的决策过程中，盟主企业自行审视内部业务能力和专项资源优势的目的是发现自身的优势与不足，以伙伴企业的特定优势和专业水平，以互补的优化组合方式共同组建虚拟组织。这样的虚拟组织正好填补了虚拟组织各成员企业的资源、技术缺口，也有效实现了全过程工程咨询项目模式中各阶段原本断裂式专业的有效集成和联合。而虚拟组织也应按照表1中的内容将各伙伴企业的工作任务和角色定位进行“互补式”设定，具体见表2。

表1盟主企业（项目管理公司）任务、角色对照表

表2 伙伴企业任务、角色对照表

参考文献

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