我看公司，首先看创始人是否有领导魅力，一个极具影响力的创始人的公司最后更容易成功。
创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人，并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有30000多人，如果让他们复述新东方到底是什么，他们说的大概八九不离十，不会说出相反的东西。
我自己的一个标准是，每周至少在公司发声一次，就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力，以及表达我作为创始人，想听到什么声音。
创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到，但可以让他们都朝着一个方向努力。
1.
价值观不一致，不必强留
经常有人问我：你为什么选择这几个人做你的朋友？原因无非是这个人刚好在你身边，刚好和你最契合，实际上这就是合伙人的概念。
我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。
但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。
新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。
因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。
2.
不同阶段，用不同的人
有一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人拿10%到20%的股份，说哥们儿我们开干吧。到最后发现，整个团队是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。
过去两年，我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。
如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能会很快死掉，因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。
刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控你的财务，因为都是亲人。
但是一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理，随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。
我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。
后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。
最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。
这么多年过去了，新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新。
所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司，新东方不100%绝对拥有，只占控股股份，比如40%或50%。
3.
达到人情和利益的平衡
企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。
当初我请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。
任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空；外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱，等等。
我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的是留住手下的好老师。假如我提供的东西超过了别的地方能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。
后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。
在以友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。
大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。
现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都有可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。
4.
谁把自己当老板看，谁死得最快
这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题：我和员工到底是什么关系？
以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗？他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗？我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了，这是我原来的思维。
但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。毫不夸张地说，中国现在做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创办的。
我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。
某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。
新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。新的结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉很安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。
5.
创业者的素质与能力
1.激情＋冷静
创业者一方面要对自己做的事有激情。比如，我对教育这件事本身是有激情的，我走上讲台就会忘掉自己。
另一方面也要足够冷静。当你真正投入钱、人的时候，要非常理性地思考这样做是否安全。
2.自信＋谦卑
一方面你要对自己做的事充满自信，有理想主义情怀，让所有人觉得跟着你干绝对能成；另一方面也需要谦卑，面对新的技术、创业合伙人、客户，为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦，对内也能有更多时间和精力处理核心问题。
3.个人英雄主义＋集体荣誉
创业者要树立个人英雄主义形象，这样才更能够树立威信；不过，你也一定要有集体荣誉，把利让给别人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%。我觉得挺好。
4．偏执狂＋格局王
偏执狂很好，偏执能起到真正让事情做大的作用；但是偏执不等于狭隘，一定要有格局。
5.洞察能力
对于业务发展、市场等的洞察能力。
6.专注能力
专注才能把事情一点一点做好，所谓多元不是一上来就多元。我发现许多创业公司收入总量也就几千万，但却做了6、7个不相关的业务。其实，当你做到几个亿的时候，再来考虑做相关的第二个业务会比较好。
7.文化建设能力
文化能力要反复讲、日日讲，而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设，我一定亲自参与，为什么？因为这样能够跟大家融为一体，你总自己高高在上，那怎么行？
6.
投入和团队
1、创业是一场冷静投入和计算的过程
人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情来。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。
当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来，会更加成功。当然，不乱来不等于没激情，我还是很有激情的。当然农民有狭隘，所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。
2、 金钱、时间、精力、能力的投入
很多人创业之所以失败，就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入，一头扎进去出不来，不进行计算。
至今为止，我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司，死了几十家，这些公司死亡主要原因有两个：
1）乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，甚至有特别过分的，投完第二天就换一个大办公室。另外，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。
2）多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。
我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。而且这钱是投资，不是花费，既然是投资，就该要回报。怎么计算回报呢？
举个例子。上个月我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天，共花2000多万人民币。当初提该方案时，新东方决策层都反对，因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课，公司账上还能多出2000多万利润；但花了这2000多万，按照市盈率计算，相当于损失了10亿人民币。
后来我说，团建是必须的。这2000多个老师是公司最顶尖的老师，花费2000万让老师们在豪华游轮上团建，会产生什么效果？首先，老师们会更认同公司；其次，全中国人民会关注，虽然花了钱，但买了全国人民的关注，其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果绝对不只是1、2亿，甚至会超过10亿带来的效果。
所以，有时候你不仅仅是投出去了钱，还要带来很多额外的东西。
再比如，新东方为什么要给老师涨工资？好的薪酬使得老师稳定了，好老师愿意留在新东方，带来高质量的教学，新东方发展得到了更好的回报。
3、团队的构成和团队的搭配
团队构成最重要的是抓入口，而不是抓培养。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，可以给他们钱，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。
新东方前四年就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。
2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%；王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币，现在0.5%相当于6000多万美金。
新东方为什么能做这么大？和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。
4、投资者是否能够带来钱之外的其它帮助
1） 是否能得到著名投资机构的投资。如果是著名投资机构，你后续比较容易融资。
2） 投资人本身能否给你提供资源上的帮助。
来源：AC加速器
