海外部财务一体化初始化工作全部完成

根据股份推广组、局总部统一安排，八局一体化上线工作于8月1日全面铺开。海外部20多名财务人员集聚上海、集中培训、集体参与，共同完成了一体化上线的全部工作，成为全局首批完成一体化上线的单位。

作为海外工作组，大家团结协力、互相合作，每日上报工作进度，每周形成专项汇报，并针对海外业务的特点，为财务一体化在海外顺利开展做出了不懈努力，最终取得了令人满意的成果。

海外事业部正处于管运分离的关键期，如何让系统既能符合上线条件，又能跨前一步，适应今后发展需求，搭好组织框架意义重大。

大量前期工作

一是重整海外架构：重新梳理海外项目总分包模式，缩减核算层级；

二是整合税务信息：提前2个月收集境外近100个税目信息，对中英对照、税率、核算方式等进行归纳总结，编制《海外税种字典大全》；

三是优化核算方法：针对境内外核算中会计科目使用的差异性，初步整理出需要增加的56个收支项，通过与股份推广组、局中心组的积极沟通，不断优化核算及管理方式，最终缩减至14个收支项；

四是梳理业务需求：提前开展UAT测试，结合海外业务中台、SAP、报表等系统提出近百项针对性需求，协助厂商不断优化海外版块系统功能。

要把各地区的统一报表拆分成以项目为单位的报表。马来公司财务金涛介绍说：以马来为例，公司目前共有27个项目，涉及5个局属公司，就要从一套表中拆成27个利润中心，承担了全局69个利润中心的40%。而对整个海外部来说，各国都使用了不同的系统，要将使用的ERP、NC、U8等系统全部合并到财务一体化系统中，而且像U8系统是线下系统，合并难度大，任务繁重，错综复杂。

何元旭感概万千：要将所有合同录入系统，一体化的全体同事白天进行一体化集中培训，晚上加班审核，900多份合同，经过3昼夜全部完成审核，进度排在局属单位第一名。在确保速度的同时，架构也在不断优化，如经过反复测试和修正，主架构从3级总分包模式变成2级总分包模式；在核算系统中，没有公司代码、类法人代码、利润中心等，通过和厂商开发老师的多次沟通协调，均得到有效解决。

朱磊说：海外板块几乎就是“平地起高楼”，没有任何借鉴和依托，只能测一步改一步，几乎天天都在通宵加班。比如，在一个“代境外公司向国内第三方付款”流程中，由于国外一体化工作尚未实施，国外没有发起权限，怎么办？经过财务同事们的集思广益，最终用“预付款——对外成本费用付款——支付内部往来结算”3个流程进行替代，采用迂回战术、曲线救国。

走不通，重复，走不通，重复……整整90个流程，几乎每个流程都经历了反复的测试，最终全部能够流程运行。虽然过程很烦躁，但是在最终攻克的那一刻，心中充满了满足感。

相信有一天，这套系统将解放大家的双手，提高工作效率，再不用在出报表的那几天，从黑夜加班到黎明；

相信有一天，这套系统将能优化公司内控，规范公司管理，再不用为统计各种数据而徒添许多烦恼；

相信有一天，这套系统将不断优化，在更多领域，为公司未来的发展贡献更多的决策依据……