哪一类型企业集团适合在当前阶段搭建共享模式呢？我们通常从如下几个维度分析：
业务特点维度：
（1）规模较小，业务模式在市场上有较高竞争力，处于快速扩张期（具体表现在地域、组织机构、收入规模等）；
（2）业务模式稳定，业务增长速度稳定，所在行业市场竞争激烈，有明显的降本增效需求；
（3）多元化集团，多种行业、多种管控模式并存，且在持续变化中；
（4）多区域、多层级架构，具有一定业务规模，通过快速兼并购以实现业务快速扩张战略；
（5）新兴行业，财务管理精细化程度较低，业务快速扩展后，管理层对财务能力提出了新的要求。
行业维度：
我们同时会考虑行业，比如快销零售、交通运输物流、传统制造、金融地产等，在建设共享中心的过程中都会稍稍有所不同。
收入规模维度：
收入规模不是唯一的判断因素，我们其实可以结合它的业务发展阶段来判断是否合适去建设共享模式。
财务组织人员规模维度：
财务组织人员的规模不同，在建设共享中心的过程中，所面临的挑战也是截然不同的。
简言之，集团型企业无论规模大小以及所处于什么样的发展阶段，面对激烈的市场竞争，只要企业在快速发展中，其实都会对财务管理能力提出明确要求：提高效率，深化洞察。而财务共享建设是提高效率、深化洞察的重要举措。通过财务共享中心建设进一步搭建中台能力体系，从而在业务快速扩张、投资及并购整合甚至跨地区跨国财务运营等各方面都会起到强有力的支撑作用，实现前方业务部门在全国乃至全球开疆拓土，共享平台则在后方提供良好保障的模式。
共享建设路径规划时，通常需结合企业集团自身的特点，从如下几种角度进行考虑：
一、流程优化标准化、共享组织模式建设孰先孰后？
从全球500强企业自90年代起步的共享建设趋势来讲，最初是组织模式调整、劳动力套利，进一步发展到关注效率提升，促进企业战略达成。在当前阶段，中国企业集团的共享建设，不仅仅是进行组织模式的调整，同时也是促进了流程规范、数据统一、业财联动，从而实现了“弯道超车、后发先至”。在中国企业集团共享中心整个建设过程中，流程的优化标准化可能会占到百分之八九十的工作量。这样的话，相对于简单的物理集中或单纯的组织模式调整而言，我们在推进组织变革的同时，推进流程变革，所面临的变革难度相对也会较大。流程优化、标准化会可能会带来大量相关系统的更新改造需求，从而产生大量协同类项目同时推进。这些协同类项目应和共享建设项目共同构成一个项目群，应建立统一的项目群管理组织进行项目群的整体推动。
二、流程范围（部分或全部）、组织范围（部分或全板块）孰先孰后 ？
目前来讲，常用的方式有：
（1）集团管控力度较强时，多采用全流程推进，主体板块试点先行，进一步进行全板块推广的方式；
（2）或者支付类全板块推行大致结束后，再进一步扩展流程范围。不同的建设路径，所面临的挑战也有根本性区别。
三、共享业务范围（核算共享+卓越能力中心）、单中心/多中心如何选择？
目前，新技术的发展可以支撑多中心运营模式。此外，共享业务范围的横向扩展和纵向深化也对多中心模式提出了不同的需求。需要注意的是，不同建设阶段，可采用不同的单中心/多中心模式。在共享建设的初期可能选择单中心，随着业务范围扩展，可能区分业务范围的类型设置多中心，或者共享运营趋于稳定后，可能迁移部分职责范围到成本更可控的其他地点。
共享建设路线没有标准答案，应充分结合企业集团自身的业务模式特点、具体管理需求及迫切程度。
结合中国企业集团共享建设过程中常见的7大类业务关键问题，为实现财务共享建设过程的卓越、快速、稳定，我们提出了三大核心挑战以供企业重点关注：
（1）如何建立多板块、多地域、业务快速扩张下的共享运营模式？
（2）如何推动创新引领能力以实现速赢和标杆效应？
（3）如何通过双变革落地（组织变革和系统变革）实现共享建设的落地交付及共享的卓越运营？
集团在财务共享建设全过程各阶段可能面临各种类型的风险或挑战，我们需要积极应对，例如：人员安排策略不及时、选址及配套设施选择不合理、共享服务中心建设之初未明确建设的收益目标、过早流失核心员工、未能推进有效的变革管理、缺少整合推进的项目群管理体系等问题。
为此，企业集团应采取合理的措施来阻止风险发生，或尽可能降低风险发生后造成的影响。例如：
（1）针对未能建立内部共享核心团队、业务流程和组织设计不合理、技术融合风险等关键问题，尽最大可能去阻止其发生。
（2）企业还会遇到招聘进展与迁移进度不匹配、迁移团队资源有限、地方对共享后具体的流程职责划分理解有偏差等难题，可适当通过增加费用投入或增加资源的方式阻止其发生。
共享一旦投入运营之后，企业面临的挑战就和建设过程遇到的问题截然不同了。通常会面临业务模式调整、集团管控模式调整等业务挑战，以及组织缺乏活力、员工流失率高等组织方面的挑战。
而建立“创新型、学习型”的组织，具有“随需而变”的能力，共享中心应通过关注业务能力和组织能力的双重建设，以支撑共享卓越运营阶段面临的各种业务调整及管理需求。
（1）通常通过流程绩效管理、质量管理、持续优化机制“铁三角”，实现“数字化运营”，辅以人员保障机制，激发组织活力，推动财务能力持续提升。
（2）同时考虑引入各种自动化技术，优化流程以提升系统间整合能力，建立“流程自动化”卓越能力体系，并培养业务、财务、技术复合型人才团队。
共享稳定运营后，通常建议定期进行共享建设/运营成熟度评估以指导第二年的共享业务战略的制定。
1、共享中心的人员流失率是多少？怎么避免这个问题？
如果共享中心建在一线城市，或者本身共享中心比较多的城市，共享中心人员的互融互通现象就比较常见，人员流失率可能会比较高，20-30%也比较常见。
出现这种情况，其实和组织活力有很大关系。每个人的诉求不同，有些人求稳，而有些人职业进步诉求强烈，比如希望自己在几年之内达到一定的能力水准，共享组织应给员工提供一个特别明确的职业成长路径。企业集团的专业通道和管理通道双通道落地执行时，在财务领域特别是共享中心可能会有待进一步完善细化的地方。共享中心是典型的扁平化组织，很多人可能走的是专业通道，这种情况下需要重点强化职业双通道的执行细节，并在某些点上实现专业通道和管理通道互通。这种双通道机制，可以有效地保留核心员工。
我们还发现，已经构建卓越运营体系的共享中心，员工对未来的发展通常具有比较积极的认识，在专业化发展方向上、对公司的业务认知上、创新能力等方面都有较大的提升。共享中心也渐渐成为财务职能体系的人才输出基地，共享中心员工也成为了其他财务部门甚至业务部门比较青睐的人才对象。从而，共享中心员工的职业发展路径也就越来越宽。
另外，完善后备力量的储备机制、离职/离岗员工的工作交接机制、新入员工的培养机制等，也是我们应对员工流失但保持运营质量稳定、组织拥有持续活力的必要措施。
2、是否有必要请专业咨询公司帮助企业梳理业务流程跟组织变革？
这取决于企业本身业务的复杂程度。如果企业的管理基础相对比较差，集团对下属组织架构在管控上当前没有那么强的力度，但强化财务职能能力、提高对业务发展的支持力度又是迫切需求，这种情况下，我建议尽可能地以企业级组织变革项目的方式去推动，让专业的团队进来。如果企业的业务规模较大，业务模式及管控模式复杂，业务扩展速度较快，存在大量兼并等情况，我们同样建议专业团队进来。
专业团队的作用不仅仅是帮你梳理流程，输出文字性的业务方案设计文档，很多情况下其实它是一个外部的驱动力，帮你推动整个共享中心建设过程。
（1） 经历过很多共享建设项目的专业顾问，特别是经历过共享建设全程（方案设计、组织变革落地、系统变革落地、共享卓越运营辅导）的专业顾问，积累了丰富的实战经验以供借鉴，能够指导企业在不同建设阶段应该如何开展具体工作，对可能遇上的风险进行预判并建议应对举措，以达到“它山之石、可以攻玉”的效果。
（2）专业顾问还能帮助企业集团把未来共享运营的核心人才团队培养出来。
（3）专业顾问在复杂的企业级变革项目及大项目群管理上的推动能力，也能帮助企业强化在共享建设过程中的内部推动力。
对于部分规模较小的企业集团，我们推出了外部咨询团队进行项目驻场的整体规划和重点方案设计，同时辅以全程非驻场教练式辅导（如一年、每两周一期、一期两天、共20期专题研讨以覆盖共享建设及运营核心内容）的模式。但是，此种模式对参与非驻场教练式的企业内部顾问的参与人员数量、岗位定位、能力要求、参与主动程度等，也提出了一定要求。
3、 企业刚做完财务共享的咨询，如何和系统实际上去配合？
如果共享咨询的流程设计只是个大框架，是高阶业务方案，那就需要进一步优化细化流程才能进行组织落地和系统落地。比如说企业第一阶段做共享的咨询方案，第二阶段再去做系统实施的时候，可能就会出现断层。如果做业务方案设计的团队，同时跟进组织变革以及系统落地，那么前期在做业务方案设计时的视角就会有所不同。
4、 共享中心在初创时期应关注共享中心运营的哪些指标？
每个共享中心在建设初期面临的挑战可能有所不同。首先，一般来说初期更需重点关注客户满意度和对业务部门提出问题的响应速度。其次，最常见挑战就是服务时效，也就是不能因为采用了异地共享模式反而让业务处理时效性降低。影响服务时效的因素有很多，我们通常会细化成不同口径的服务时效指标，以指导日常运营和外部沟通。此外，为了能顺利度过初创期，建议共享业务范围所在的原财务部门和共享中心之间建立协同指标，如3个月内共担时效和准确性等流程绩效指标。另外，也需要说明一下，运营关注指标并不完全等同于刚性的考核指标。我们需要站在不断提升运营质量的视角，特别强调共享中心内部的跨部门协同和持续创新。
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