财务共享中心的实现路径——以L集团为例

作为一种新型的管理模式，财务共享中心将引发企业的组织变革、流程变革和财务变革。

然而，由于不同企业的管理特点和业务特点不同，财务共享中心的建设难度、建设路径又不尽相同。

L集团是一个多元化综合型企业集团，管理上按照业态采用板块管理模式，每个版块下包括多个法人单位，以百货、超市管理层级最多。

在财务管理上，L集团的组织架构中，集团、次集团、区域都具有会计核算和财务管理职能；费用报销业务分散在集团、次集团、区域，区域负责门店报销业务处理；同时，货款结算70%在次集团资金部的结算中心完成，30%在区域完成，货款支付在财务公司完成。

多板块运营的模式带来了一系列的管理问题，其中，随着企业经营规模的扩大，效率低下、管理不规范等问题日益暴露出来。在这一背景下，L集团开始启动财务共享中心建设，意图通过财务共享，实现资源整合和优化，提升效率，降低成本，加强标准与规范化管理，优化财务人员结构，提高财务管理和业务支持能力。

中心建设伊始，L集团就全面梳理了财务共享建设的关键任务，并提出了六大问题。

第一是运营模式，需要确定财务共享中心建设目标以及运营模式（大集中、区域共享、产业共享）；第二是共享范围，明确财务共享中心适用于标准化的交易处理业务，而高附加值的财务管理和分析业务不适合共享；第三是组织架构，明确财务共享中心在财务组织中的位置、组织结构、岗位职责、管理制度，并根据业务类型、业务量核定人员数量；第四是业务流程，梳理、整理纳入财务共享中心处理的各类业务流程，确定财务共享中心与产业单位业务交界面；第五是系统建设，明确了需要完成的财务、资金、费控、富基等系统改造集成，以及建立财务共享中心工作平台和建立影像系统；第六是人员培训，包括共享中心人员培训和产业单位支持人员培训。

基于L集团业务分散、板块多以及财务职能分散的业务和管理特点，L集团确定了分阶段推进财务共享中心建设的总体思路，具体为“先超市、百货，后其他产业，先费用报销、贷款结算，后其他业务，先试点应用、后逐步推广”。

在具体实施中，则着力做好四项工作。

第一是成立项目实施组织。

为给项目提供有力的组织保障，L集团高层领导亲自加入项目领导小组，负责对项目方向的把握，做出关键业务决策和提供资源支援。同时，集团还聘请了外部中介专业机构负责整体规划设计、开发共享平台、进行系统改造和项目实施等。

第二是建立共享中心。

建立共享中心是L集团财务共享项目的核心工作。基于对集团现有组织的综合分析，L集团将财务共享中心下设于集团财务管理中心，为各单位提供共享服务。该中心将职能定位为实现报账处理、会计核算、付款通知以及业财一体化。财务共享中心建立后，各单位会计核算和财务管理相对分离，部分会计核算由共享中心处理。但考虑到集团整体组织架构和管理现状，仍在各单位保留财务管理职能，集团垂直财务管理体系亦保持现状不变。

财务共享中心建立后，集团仍保留原有财务公司。在具体职能上，财务共享中心强调专业化技能，在岗位设置上按照职能进行专业分工，增强各岗位的专业性与有效性。而财务公司则仍为所有成员单位提供结算等服务。

第三是梳理整合流程。

为确保共享中心的运行，L集团还对相关流程，主要是贷款结算流程和费用流程进行了梳理整合，以确保财务共享中心执行这些职能时的流程顺畅。

第四是推行信息化建设。L集团财务共享中心信息化建设的主要任务有三项。第一是总体规划，即根据共享中心职责、业务范畴，集成需求进行规划，提出规划框架和相关系统改造要求；第二是系统改造集成，通过对系统的尽可能少的改动，以达到和满足共享中心的要求；第三是新上系统，包括影像系统和共享中心工作平台。

总结L集团财务共享中心的建设经验，基于对自身多业态特点的深入分析和建立在此基础上的运筹帷幄显然是项目取得成功的关键所在。