通过一系列模型的建设，推动全面预算管理的落地，提升管理价值，是神华预算管理工作中最具价值和借鉴意义的亮点。神华集团提出了“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案，力图以创新性的模型建造破解管理难题，搭建起高效的预算管理和决策支持的管理会计体系。
定目标：考虑利益相关人的目标测算模型
在制定预算之前，神华首先要关注国资委的一些重要考核指标，比如利润指标、经济增加值等；为了达到国资委的考核指标或者某一定级，应该通过预测和计算，确定对经营指标、任期业绩以及周转指标进行怎样的设定。
目标的确定也是对自身战略的反映。神华的目标是建设世界一流的企业，在十二五末，要把经济总量翻倍，这就必然要求其在制定目标时设定好增长率等方面的限定条件。
目标的实现会受到经济和市场形势的影响。因此，神华会在每年的第四季度根据预测机构和其他公开信息，对资本市场和旗下六大行业的预期经营增长情况做出测算。然后，根据企业需要达到的目标确定战略的权重。譬如在经济非常不好的年份，神华可能会把对资本市场的权重加大，这样会得到一个全集团的目标，这是利益相关者对企业的要求。
将以上这些确定了之后还不够，还有业务能力的问题。神华有一个独立的业务能力的模型。神华使用全产业链的模型，将煤炭、电力、铁路、港口这一产业链条以及主要的生产单位全部模型化，将整个产业链形象地呈现出来，然后根据后台的模型数据和表单等进行场景测试。模型还可以将实际指标与预测指标进行对比，随时调整能力和差距。
通过建立全产业链模型，管理层可以清晰地看到企业想要达到的水平以及产能的具体安排等；同时，管理层还可以根据模式平衡与利益相关者之间的关系，并对其进行预期管理。
分解目标：全产业链模型下的选择方法体系
在集团层面设定好目标之后，预算管理的下一个问题就是如何对目标在下属单位进行有效分解。分解逻辑是否合理，决定了“价值追溯、业务求本”能力的实现基础。
在全产业链模型下，神华更多关注业务，关注各业务间的关系和协同作用的发挥。根据每一家公司对集团不同的顶层指标贡献，神华在预算目标分解时进行了区分，为此确定了二级单位KPI的选择方法体系，包括短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等，并依据上述方法，确定二级单位重点关注的指标，最终明确哪些指标应该由哪些公司重点或全部来扛。
譬如贡献度分析，对于集团层级关注的重点指标，经过分母要素加权计算得到对于集团整体贡献度，对集团整体指标贡献大的指标应重点关注。譬如重资产的公司对集团的资产周转率的影响会很大，因此，这类公司的这类指标一定要选；譬如产业链分析，考虑神华产业链之间的内部定价关系，会影响到真实利润的衡量和KPI指标重要性的筛选等；譬如电力公司的增长如果是通过煤炭公司的煤价下跌来实现的，那么，这部分利润就不归入电力公司的指标中。
目标管控：财务向业务的有力延伸
通过目标的制定和分解，企业的战略要求就体现为具体的财务指标。神华通过对指标进行基础型的分解实现了目标的落地。但是，接下来，应该如何执行和实现这些目标，亦即如何管控这些目标呢？
通过将“管指标”变成“管作业”，神华有效地完成了这项工作。
“管作业”，就是要把指标落实到作业活动。由于企业所有的财务指标都产生于经营活动之中，而企业的各项资源也在作业环节中消耗或者产生，因此，在预算管理中，神华引入管理会计思想，建立财务KPI指标和业务指标间的关联，并针对不同业务细分作业环节和建立了集团层面的作业活动标准库，将指标落实到作业活动中去，有效地掌控了作业活动中资源的消耗过程和金额以及不同作业所产生的成本，有效实现了财务向业务的延伸，确保了目标的实现。
支持决策：业务的模型化探索
神华在建立全面预算管理体系之后，主要有两个收获：一是战略有落地，即战略目标制定科学，战略目标分解合理；二是管理有抓手，即建立财务与业务联系，明晰资源消耗、价值创造点等。
预算管理不仅着眼于企业的战略落地，更应该为企业管理层的经营决策提供支持。要做到决策有用，需要系统能及时反映实际业务进展对经营绩效的影响，即掌握“业务求本”的能力，同时还需要基于不同环境和场景，找出企业经营绩效和价值提升的可行空间，即形成面向未来的分析决策依据。
神华的方案是通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结，来解决决策支持的问题的。
所谓业务模型化，就是打破传统的、基于组织维度展开、围绕财务科目进行的财务分析体系，然后将打散的所有生产业务单元，按照业务相关性和资源投入产出的逻辑进行重组，从而建立上下游关系明晰、面向业务视角和经营环境的价值分析模型，这样就可以以真实或者虚拟的业务活动为起点，利用模型钩稽出的业务财务一体化逻辑，描述分析业务变动对企业绩效和价值的影响，通过输入业务量，得到预设经营环境和业务安排下的价值结果，并以此判断某项决策的合理性和有效性。
通过业务模型化，神华不再分析财务数据，它只分析决策。它不仅为自己，也为其他企业找到了一条提高决策支持能力的可参考路径——按管理的思想将传统的业务单元打散，通过模型实现业务的量化，还原和描述真实的贡献值、责任成本等，藉此最终实现对经营决策效益的场景分析，同时，实现对生产组织优劣的模拟分析。
现在，神华正在进行基于产业链和二级公司两个层面的全集团的业务模型化整体架构建设。通过在总部层面产业链模型的建设，将煤、电、油、航运、运输之间的关系形象地模拟出来，继而找出全年目标的管控点；通过在所有二级公司建立盈利模型，用来作为审视、判断或者诊断产业链的工具。
未来，神华将构建起全新的决策支持/管理分析报告架构体系，以一系列的年度模型、目标模型、产业链模型和业务模型来评判集团和下属公司所创造的实际价值，评判他们的战略契合度。神华人认为，这才是管理层真正希望看到的信息。
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