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“Y+1+2助企业全面预算落地”
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文字整理 | 元年研究院
大家好！很高兴来参加元年微对话，根据元年科技股份公司的安排让我来跟大家讨论一下关于全面预算管理落地的问题，确实这是一个非常热门的问题，大家也在实践里边做了很多工作。一个公司年度预算确定后怎么落地，确实方法很多，我们历史上有很多各种各样的方法，适应各单位的情况，但是滚动管理方法是我们预算落地活的灵魂。因此，今天就这个落地的问题来讨论一种在实践中已经证明是有用的方法，供大家来共同研究。
我们国家的经济生活已经进入资本时代，由原来管资产向管资本在转型，我们的管理观念都有了变化。在公司体制、法人治理结构明确现代企业制度以后，公司的机制就是全面预算管理。
全面预算管理是一种非常有效的战略落地工具，它能够优化资源配置，提高运行质量，改善经营效益，加强风险控制，引导和约束企业经济运行，对推动企业转变发展方式、深化精细化管理、实现做强做优具有很重要的现实意义。那么全面预算它是一个全员、全体系的工程，如果光有上面的积极性，没有中层和下面的积极性，这个预算是没有灵魂的。
全面预算一经编制以后，应该就是分解落实到每一个部门、每一个预算单元和每一个人，但是分解过程当中历史上我们有很多方法。有的我们是按照年度来进行分月分批考核分配的，有的我们是用一年大包干的方法，大体上就是由责任单元去承担这一年预算完成，行政部门只是做考核、评价、鞭策的工作。
这个工作就把在落实当中预算的管理中的管理和执行分成了两层皮，容易出问题。所以在全面预算落地滚动的管理当中，就提出一种滚动方法来调动积极性。比如说我们历史上的1+11的滚动方法，就是每个月下达1个月的考核指标，然后由责任单元和行政部门共同讨论，为了11个月的滚动跨年度一次滚动下去。这种方法好，但是它还是基于集团总部上层对预算管理的一种控制方法。
基层及责任单元的责任并不明确，他们在承担这个工作的时候，只是为完成基本预算。有没有一种自动自发自己管理自己，按照全面预算全员全体系的要求来实施呢？
有的！多年的实践，也经过了几十个公司在推行和实施。我们发现按照中国目前的管理状态，用一种比较短期的Y+1+2的滚动管理方法能够把管理层、中层和个人三个层次的预算管理，把它结合在一起来完成我们整个预算的推进，保证我们企业去实现预算。
Y+1+2的滚动预算管理方法它是指由年度预算编订以后不再按月去分配预算指标，而改由责任单元按照总结过去一个月，申报未来一个月，预计报备后边两个月的这种管理方法，职能部门就对这种申报进行审批考核。
具体的方法是每个月25号各责任单元要总结过去一个月预算达成的情况，并且同时编报下个月申请考核的预算指标，同时提出未来两个月预计完成的预算指标。这就叫做Y+1+2。
预算单元在编制Y+1+2的过程当中，就会有同一个月有两次估计预算，有一次申报预算，而这些估计预算互相之间可以比较，如果有差异他就要提出差异的原因，供行政部门以及公司主管来进行对照了解。如果与预计预算申报的固定预算又有差异，他也要写出原因。
比如原来申报的预计预算是10万块钱一个月，那么第二个月报的预计预算是12万块钱一个月，你就要写出这2万块钱有什么差异、原因。如果第三个月该正式申报考核预算的时候，你报出来的11万，那你又要写出比12万少1万块钱的原因，这就让自己和主管职能部门知道了你在这三个月为什么最后确定这个预算的动态的一些情况，上下都能够了解这个情况。报上来以后，第二步就由职能部门对预算单元的申报表进行审核，按照五个要素来审核。
第一，指标达成情况，可以对对标比同比比预算。
第二，对预算单元提出来的亮点、经验进行肯定或者否定，不重复。
第三，指出差距，对预算单元总结中提出来的不足、问题及其原因、及其分歧进行肯定或否定。
第四，提出要求，对下一预算期申请考核的需要的资源配置、解决的问题和努力方向提出建议和意见。
第五，确定总结月的考评得分，落实奖惩结果。
这种滚动管理办法因为是由预算单元自身进行的编制、总结、上报，因此对预算单元的负责人来说，它是一个必须根据公司的经营范围、经营产品、环境的变化、员工的变化、资源各方面情况来编制，贴近了我们公司在这个预算单元所布局的业务的环境的客观性，一般比较整齐。
从积极方面来讲，预算单元负责人他们因为在整个一个年度的预算框架里边来编制这个过程，他们应该是比较客观的。职能部门进行点评、总结，也能够跟一线部门站在同一起跑线上，对未来的预算进行调整、支持、帮助和优化资源，这样两个积极性调动起来，我们公司的预算就能够比较好的顺利完成。
随着每个预算单元每个月这么进行Y+1+2的推进，那么就形成了我们一个公司对年度预算管理。其中我们在Y+1+2的时候，第一个月是没有对照的，但是编制的第二个月就两个数值，一个是预计预估，一个是第二次预估，如果有差异就要写出说明，这个说明就是经营者对环境的判断。
如果第三个月第三次编的时候，当他申报考核预算的时候，已经有了两个报备预算，如果又有差异，他又要写出说明。这个时候一般就比较准了，这个预算就是说他已经经过两个月的考虑，现在申报给我们管理层要求考核这个数字，这个就比较贴近公司的实际。公司也能根据他的实际来总结评判他，并且给他配置资源，这对双方积极性都是非常好的考虑，符合我们全面预算全员全效的要求。
一个预算职能单元用这种滚动方法，那么预算单元本身内部如何运用这种方法。
Y+1+2管理方法的另外一个特点，在一个部门里边可能有N个人共同完成某一方面的工作。过去这种职能工作是没有办法量化考核的，也很难形成预算，Y+1+2的方法可以一部分的解决这个问题。
它的具体做法是每周五部门的每个人要向部门长编报未来的Y+1+2的报表。Y就是总结本周的工作，完成了多少工作，有什么亮点，有什么不足，需要建议改进是什么，然后提出未来一周要完成些什么工作，什么时间完成，什么质量，需要什么资源配置。
部门主管收到这个申报表以后，同时申报未来两周准备做什么工作，什么时间、什么质量。这样就形成了一个Y+1+2，总结一周，申报考核一周，预计完成工作，预算两周。在这种情况下，第二周周一职能部门长在周会上就可以对每位职员的滚动预算的总结、申报进行点评，批准实行预算。
这样就把没有具体数量指标的职能工作化成了可以预测考核考评的具体预算。
这种方法在我们实践过程当中和实行过程当中，达到了让预算单元员工在参加预算管理过程中自动自发的这种管理的意识，同时完成了我们预算最主要的要点是凡是预则令不预则废这么一种思想。
实行这种方法也是有约束的，比如预算单元如果一个单位负责人连续三个月申请的考核数据完不成的话，就应该考虑免职或者调动工作。如果一个年度有五个月间断的都没有完成的话，也应该考虑挪动工作。
对于一个员工来讲，如果连续五周自己报的预算都完不成，也应该免职或者调动工作。如果一年56周有10周间断的没有完成工作，也应该免职。这样不光是奖金，而且是对大家工作质量，努力的程度一个肯定，涉及到企业的整个预算能不能完成，也涉及到企业的经营管理有没有效率。
实行滚动预算以后，每个月集团公司就会有经济活动分析会，这个会就是将所有责任单元滚动预算的总结和未来安排进行全体通报。既点评每个单元的经验、亮点，也指出缺陷和不足，并提出未来一个月优化的需求，这样滚动预算就有三个收获。
第一，通过滚动预算使全公司上下都知悉了我们公司总裁年度大预算在未来一个月和未来三个月是怎么布局的，大家知道整体进度，也知道资源向哪个方向倾斜，知道努力方向。
第二个收获是各兄弟单位之间、部门之间了解了总裁对他的工作肯定还是否定，哪些是优点，哪些是缺陷，吸取教训、吸取经验，来优化自己的工作，同时维护了公司的企业文化。
第三个收获是职能部门员工都知悉了本公司、本单位、本部门在整个公司体系里边处于什么位置，同时为自己的工作有了努力方向，并且特别是集团总部的职能部门，秀才不出门便知天下事，至少知道未来三个月我们公司经营会发生什么，预算会做成什么样，这对我们在现在非常困难的环境下做好公司的经营管理是一个非常大的收获。
同时Y+1+2的考核为我们公司的员工管理、员工的职业生涯设计也提供了非常好的办法。比如我们的《劳动法》规定，员工的奖惩、辞退是必须要有依据的。
我们现在很多公司在劳动管理方面总是败诉，什么原因？就是对每一个预算执行者没有历史数据来进行申诉，所以只有上班指纹考勤，班长、组长、部门经理的考勤表，通常这些材料在法庭上、法院上做劳动仲裁和劳动审判我们都是败诉的。
实行滚动预算以后每个部门每个人都有了自己的预算，并且这种预算是你自动自发的，那是因为你完不成预算，所以公司要调整你的岗位或者解聘，或者是变动你的薪酬。这个就有了依据，他们在劳动仲裁中基本上都是胜诉，那只能按照规定的劳动补偿给予，不可能有超额补偿。
所以这个预算管理通过这个方法我们看到在过去的几年实施的这些工作，他们在应对困难的经营环境和加强对公司管理方面都有了比较大的提升，而仍然实行那种固定预算分配的办法就使得公司的活力不够，这样对我们启发有三点。
第一，培养了所有业务经理人要关注环境变化。因为你没有关注，你编不出连续三个月的预算，这样有利于提高经营者的经营水平。
第二，帮助职能部门经理人员了解业务、贴近业务，及时提出解决问题的预案，并且支撑一线的预算单元去完成预订预算，这样就提升了团队管理能力和水平。
第三，Y+1+2的滚动管理方法是个阳光透明管理，利于经理人互相学习借鉴交流，做到能者上、不适应者下，有利于我们团队建设和能力提升，保证了企业文化的一致性，就实现了年度预算的达成，以支撑我们公司战略。谢谢大家！
互动环节
如果这样的话，12个月加总的预算数据就会和年初制定的全年预算数据有很大的差异，那年初制定的全年预算数据还有什么作用哪？
嘉宾：
各位好，很感谢大家来听Y+1+2滚动预算方法的研究讨论。确实实行这个方法以后年度编制的预算有一个跟全年完成不吻合的问题。事实上我们现在制定了全年分配到每个单位，年底也是有单位完不成的，但是用滚动方法以后我们就不会等到12个月以后才知道我们的预算完不成，去调整，而是在90天内就能够解决预算编制不够科学的问题。你编制预算是另外一个难点，今天没讨论这个问题。
如果年度预算编制比较准确、比较客观，应该讲用滚动的方法实时的调整我们在预算分月实施过程当中资源配置的问题、管理的问题，如果做不准的话我们应该还要去检讨编制年度预算的时候问题。年度预算编制对每个执行单元是强制性的，他必须执行，否则他作为职业经理人他应该应知应会，这个任务他是要保证的。那么在滚动预算过程中，他根据他的情况灵活的编制月度滚动预算，就告诉我们他只能完成这么多，不知道完成的好还是不好。
这种编织方法是不是对各预算编制单位人员的素质要求比较高，如果水平还处在固定预算都编不完整的情况下，用这种方法效果会大打折扣？
嘉宾：
正是因为我们现在一个管理会计还没有普及，另外一个我们有要求推行全面预算管理，所以这是个全员的管理工作。光是靠我们普及管理会计也不行，还得所有的经理人能够参加。一还是我们就用这种经理人员自动自发来参与预算的编制和月度预算分配完成再度编制，就会提高大家对预算编织的能力，而且提高了他们经理人员对市场判断的能力。
另外，这种预算方式是否会比传统分月的预算方式更耗费时间？因为每个月都需要编制预算
嘉宾：
这样对大家都是种进步，如果老是不动，那么我们现在管理水平是上不去的。
叶老师，Y+1+2的方法，需要把年度预算的所有编制模型都完成吗？还是编制核心指标就可以。
嘉宾：
这是一个很好的问题。在预算费用的控制方面，我们当时上了元年的控制软件，还有跟甲骨文的软件进行结合的。在费用控制方面做得还是比较好的。一方面是制定很好的费用控制措施，比如说招待费，年度分解到月度，当月如果说超支，那是执行不了了。只有在可控的费用范围之内。如果前两个月有结余的可以结转到第三月使用，或者以前月份有结余可以结转到下月使用。如果在生产性的费用方面。
非生产性费用的结余可以结转到生产费用当中，生产费用的结余不能转到非生产费用当中，这是在举了一个例子，在费用的控制方面。总而言之，把整个费用细分到每个责任部门、每个责任高管上，有的是按人头给定的费用指标，有的按部门定的费用指标，在费用控制上有刚性的、有柔性的，刚柔结合起来。基本就是这样。好，谢谢。
tb是如何应对市场变化大，预测不准这一现象？
嘉宾：
Y+1+2的滚动预算落地方法，它是一个表格式工作方法。比如一个预算单元现在实行下来看，在25号一周的时间就能编出下三个月的预算，刚开始可能难一点要半天，后边也就是一个小时。对于职能部门的职员来说，在礼拜五下班之前用二、三十分钟也能编完这三个表格，只是你平时脑袋里边有没有预算，有，那就好编。过去我们是把工作交给领导，不是交给自己，现在你自己自动自发。
作为自动自发了，那么你就应该随时关注你的工作，你要对你的上级负责，这样共同来完成，这叫全员全管。
如何看待全面预算管理所对应的财务考核指标和人力资源主导的非财务考核指标的关系。
嘉宾：
这个问题也提的特别好。正是因为全面预算管理是全员全系统全过程的管理，所以企业的所有资源都能纳入全面预算管理。所以很多非财务指标，比如说统计指标、量化指标，过去在我们财务做预算的时候不可能涉及的，也很少涉及，那这样我们就体现了把整个公司运行的所有经济资源都列入进去了。包括我们每个月自动自发的预算，比如说个人的预算它就涉及到对一个员工的职业生涯设计，并且它能够解决员工和职能部门主管胜不胜任工作的问题，这就涉及到非财务指标。
很实用的预算管理方法，请问有没有企业在实际运用这个预算工具时，如何进行未来2个月的预测？
嘉宾：
Y+1+2是后边总结的，是推行管理会计和全面预算总结的。原来做全面预算管理比较早的单位是中央企业的中化集团，那个时候他们使用的方法就是把平衡积分卡的一些指标和方法结合自己的工作来开展的一种预算管理。所以，这种方法对于预算单元和部门员工都是非常有效的，当然其中对于蓝领工人的计件工资要另外按照别的方法来进行考核。
不知道能否了解一下 哪些集团用了Y+1+2的滚算方式？
嘉宾：
目前也有一些民营企业、三资企业在使用这个方法，他们用的工具方法各有不同，都是各自的工作。在制造业、服务业、金融业都有。
为什么滚动区间缩短了可以提升预算责任单元的积极性呢？
嘉宾：
预算编制不是把年度预算编制停掉了，必须在年度预算编制的基础上来进行月度滚动落地。因为年度编制毕竟是老总的计划工作，部门的计划工作分配，如果按照全年时间长、可预见度差，现在全年下达以后按照月度来滚动就切合了企业面临的实际情况，不光是提高效率问题，关键是保证了全年预算的达成，这个是非常重要的效果。
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