当前，业界普遍存在这样两个现象：
一、只有5%的CFO、CEO看财务报告
为什么管理层不愿意看现在的财务报告？这是因为当前的财务报告所提供的信息没有相关性，看不懂，对管理者的决策的参考价值也不大。
二、自新会计准则实施以来，很多管理者甚至是财务人员反而看不懂自己企业的账目了。比如就公允价值的使用我们曾编过一个报告，编完后，自己也说不清楚了。
事实上，无论会计还是管理会计都是为企业管理提供信息的。那么，我们的信息提供体系究竟出了什么问题，导致管理者看不懂？ 作为企业管理者和企业信息提供者，该如何创建新的信息提供体系？
管理会计正在演进，基于互联网运营模式和企业管理特点，管理会计体系如何建设？这是我们需要探讨的问题。
联通的信息化之路
中国联通是一家在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。2008年，联通与原网通进行重组，从战略、业务到资源进行了全方位整合。联通的分层运营组织架构非常具有中国特色，简单描述就是一级法人、三级核算、四级管理、五级运营。作为信息提供者，我们必须满足不同组织层级的信息需求。
中国联通信息化建设进程分为四个阶段
▬第一阶段，粗放时代
即信息化建设处于“烟囱式建设”阶段，每个地市、每个账号都不统一，制度和系统各异。
▬第二阶段，ERP时代
即业务财务一体化的建设阶段。我们把业务和财务系统结合在一块，业务管理、核算管理实现了一体化和标准化，但IT架构仍然是分级部署，并没有一体化建设。
▬第三阶段，大ERP时代
即一本账、一套表，集团内部实现了纵向信息穿透、横向流通贯彻的平面一体化管控体系。2009年，联通开始重组，也开始建立大ERP系统。大ERP系统有财务业务一体化，它是一级架构，也是一级解决方案，支撑着联通内部管理体系，大ERP系统包括的ERP核心系统、采购系统、PMS系统、主数据系统、报账系统、SOA平台、合同系统等先后上线，这一过程于2012年完成。
▬第四阶段，共享服务时代
即探索建立面向互联网的信息提供体系。联通于2015年开始探索财务共享模式，基于省份的试点成果，形成集团的统一方案，并于2016年全面开展财务共享的推广工作。目前正处在第四阶段的探索期。
大ERP体系上线后，给联通带来了巨大的价值。联通初步搭建了基于“一级IT管控平台”的“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管控体系”，大ERP体系建成后逐步强化了中国联通的“六大支撑能力”，覆盖作业、运营和战略三个层面。
六大支撑能力自下而上分别为数据承载、流程支撑、专业管理、业务规范、风险控制能力，六大能力相互联系，共同作用，形成了统一完整的业务支撑系统。
目前，联通已建成了二十几个系统，每个系统都具备一定的为管理者提供有价值的信息的“能力”。
在大ERP建设过程中，我们发现，基于会计理论的传统管理支撑体系存在局限性，无法同时满足对外财务核算、对内运营管理的双重要求。
➙对外财务核算要求：
一是对外披露，满足投资者、监管者要求；二是提供规范的、固定的、基于会计主体的信息；三是提供经过转换汇总，基于会计科目，以货币为纬度的核算数；四是提供静态的、截面数的期间账（月度、季度、半年度、年度）。
➙对内运营管理要求：
一是满足企业领导者、管理者、业务执行者的不同要求；二是基于业务维度的信息提供（业务组织、产品、客户）；三是明细的资源消耗记录（数量、单价、金额）；四是动态、实时的信息提供。
由此可见，对外财务核算与对内运营管理对信息的要求存在“天然不匹配”。
中国联通系统建设基于传统IT技术、传统管理流程、传统组织体系。但是，由于基于会计主体、货币计量、会计区间、持续经营的四个会计假设，传统信息提供模式出了问题，导致系统无法提供企业基于业务组织、业务活动的实时、动态的经营信息需求。基于传统理论，基于传统IT体系建立，难以满足企业管理的需求。
在此背景下，联通开始探索基于互联网的企业信息体系建设思路。
基于互联网的企业信息体系建设思路
基于企业通用业务运行的核心价值链，企业会计需要面向不同的管理对象提供差异化的数据服务。
这是因为，任何企业（组织）的业务运行都可以简单地描述为买——资源配置——生产——卖这四个环节，在四个环节过程中，有不同的参与者，不同参与者的信息需求也是不一样的。
比如，买卖环节的参与对象分别是供应商和客户，他们并不需要会计科目里的那些信息，他们更关注的是如何提高交易效率、降低交易成本和控制交易风险等信息，这是在构建信息提供体系时要考虑的因素。
基于企业生产经营的过程，我们把信息的提供分为四类：获取资源的信息、内部运营信息、面对外部投资者的信息、税务信息。这四类信息对应的数据分为交易数据、运营数据、会计数据、税务数据。如果按照这种方式去分类，基于整个运营过程，一套数据可以分门别类，并且按照不同的对象、不同的规则进行计算，并且提供信息的汇集、加工，报告的方式也可以按照不同形式进行。
比如，运营服务对象主要是企业内部管理，它面向企业内部所有的运营者提供信息，符合企业的运营规则，管理方式基于终端需要。也就是说，它提供的信息都是基于“消耗了什么资源”、“创造了什么价值”，这就解决了过去信息不相关性的问题。
再比如，交易服务对象是企业内部采购人员、销售人员、供应商、客户，它要遵循市场交易规则。这种情况下，首先必须把信息进行分类，然后基于互联网的技术搭建一个平台。在这个平台下，所有基于企业运营业务活动产生的相关信息，都可以按照不同规则设置分别进行加工、汇总和信息提供，进而满足不同的需求者。
那么，这种更灵活、实用、多维度的信息是怎么产生的？
它基于美国学者于1982年提出REA理论，它是一种对企业经济业务的原始描述方法，其主要思想是对企业的重要资源(Resources)、事件(Events)、参与者(Agents)及其相互关系建模，把与企业一切经营事件（财务的和非财务的）相关的内容，按其原本的实际语义而不是人为加工为借贷分录的形式输入数据库集中进行存储。
REAV将REA理论和企业管理实务结合，补充价值（Value）实体部分，丰富与资源(Resources)、事件(Events)、参与者(Agents)之间的相互关系，从而完善企业管理理论。REAV会计模型的基本思想是会计信息系统中存储每个经营业务事件及其相关的资源、参与者、价值的有关属性数据。
具体来说，REAV模型将企业所有业务事件抽象为四类实体（组织、资源、参与者、价值）和五种关系（资源—事件、事件—事件、事件—参与者、内部参与者—内部参与者、参与者—价值），通过五种模型关系，它把管理会计对象描述成为数据库的模型。REAV模型植入企业交易和运营过程，植入企业的IT系统，按照这模型对数据进行加工提炼，解决了过去基于会计准则、把事项按照会计借贷方法进行拆散所带来的信息不相关的缺陷，同时可以满足更多信息修改的需要。
通过REAV模型可以从“4个视角”来审视企业价值链管理的全过程。以中国联通实际业务为例，通过“4个视角”来审视企业价值链管理全过程
✓从经营活动角度：以中国联通实际业务为例，分为工程建设、网络运维、市场、行政综合、IT支撑五条线；
✓从资源管理角度：分为资源需求、资源获取、资源消耗三个阶段；
✓从经营管理角度：分为记录、控制与评价三个方面；
✓从价值评价角度：基于实际业务活动信息，与设定的价值指标进行对应考评。
中国联通的实践之路
基于REAV模型，中国联通近几年做了一些探讨，建了一个大平台系统（目前包括20多个专业系统）。
根据新的管理思路，中国联通设计了未来企业IT系统支撑架构，基本架构如下图。
基于互联网的交互体系，它的底层是商城系统，企业内部从外部购买、向对外部销售都在商城系统进行，基于商城系统的下一级又有四大系统：专业生产系统、结算系统、运营管理系统、税务管理系统。
今年，联通做了一个“接入类工程全流程”试点，就是先建立了一个生产系统，再把所有生产环节都嵌入到生产系统中。生产工程项目从规划、前评估、立项／可研、采购、施工、转资、结算、后评估实现了项目全生命周期闭环管理。项目通过内部商城互联网电商采购模式实现物资资源下沉至基层；通过业务管理系统实时更新项目各环节状态；不同层级管理员可以多维度查看项目进度，获取数据分析；不同层级管理员可以多维度查看项目进度，获取数据分析。得益于全生命周期闭环管理，全过程数据结构化，可解析，可归集，可分析，可对比（如下图所示），形成数据平台。
上述案例搭建企业项目的全生命周期闭环管理模型，实现了“REAV”理论在企业实际业务活动中的初步实践，它是联通基于REAV模型的新的应用体系。
（本文根据中国联通财务部副总经理在元年科技举办的《管理会计体系构建和深度应用》战略发布会上的讲话整理成文，如有争议请告知。）
