温兆文：喂！跑偏了，预算应该走这条路（下）

预算考核要选择考核对象，有的公司里不是每个人都有明确的预算考核指标，因为有些人承担着直接的预算经济指标，有些人没有直接指标，但是他们有协调、配合、支持的责任。不然，就会造成业务部门的预算指标难以完成，这就要进行关联捆绑式考核。简言之，就是把非直接考核对象与直接考核对象用系数相关联，一损俱损，一荣俱荣。所以，全面预算管理体现“全面”二字的重要思想就是全面考核，它的实现方式就是全员关联捆绑式考核。

这里要说一下预算考核和绩效考核的区别。很大的区别在于，预算考核是用数据来考核，绩效考核在有些情况下是无法用数据来考核的，比如满意度、质量、效率等等这些都无法用金钱来表达，可这些也很重要，所以二者要建立相互关联。

预算考核解决的是经济职责的履行情况，绩效考核解决的是行政职责的履行情况。如果都履行好了，就要奖励，可是，奖励的钱从哪里出？如果采用红包制度，那么，人人都会认为奖金是老板出的，这是一种错觉。奖金实际上是自己挣的，履行了经济职责、做好了销售、降了成本，这些都是奖金的来源。即“奖金池”，英文叫“bonus pool”。

能不能拿到奖金，取决于绩效考核，是看满意度、质量、效率有没有达到规定。为此，正常情况下，预算考核由财务部门来主导，绩效考核由人力资源部门来主导，它们之间的关系就是来源和去向的关系，预算考核解决的是奖金的来源，绩效考核解决的是奖金的去向。

在预算考核里，遇到非可控因素，也就是谁也没有料到的事情，对我们的业绩造成了影响，结果目标没有完成，这是否可以剔除呢？预算考核的严肃性就在于，它不允许讨价还价。有人会说不能讨价还价就是不讲道理。在全面预算考核里永远不要和考核者讨论什么叫“可控”，什么叫“不可控”。

有利条件是否可剔除呢？比如市场井喷，销售人员还没做什么工作，业绩就超额完成，算不算他的功劳呢？有人说这是他运气好。没错，一个人的成功，除了能力以外，还有很多是运气。所以，全面预算管理既考核能力，又考核运气。有利的不剔除，不利的也不剔除，以结果论英雄。

以上，就是我为大家介绍的全面预算管理的整体画面。大家听完了是否会有这样的感觉：这个画面很美好，但是做起来太难、太复杂了。全面预算管理有六个功能，就说最基本的编制预算，尽管我们把劲儿都使在了编制上，其实也没有搞定，更谈不上跟踪、评价、监控、考核了。

您说的这个情况非常正确，有很多朋友知道，全面预算管理的劲儿应该使在“管理”上，但是没有精力去做，编制预算就已经让人焦头烂额了。我们要把全面预算管理做到正确的道路上来，这不取决于某一个人的认知或某几个人的努力，它是一个系统工程，实际上借用人的力量是挺难完成的。这时，就会找帮手，它比人更强势、更标准、更规范，这就是软件系统。

根据我的经验，中国目前在预算管理方面的专业软件是没有的。很多预算平台实际上都是ERP系统的功能延伸，它解决的只是编制，没有什么管控功能。编制的功能也是非常简单的，如SAP系统。公司达不到一定规模、没有一定的经济实力也用不到SAP系统，况且这个平台根本解决不了全面预算管理的问题，你可能到最后发现还不如使用Excel。

很多企业实际上没有那么大的规模和实力，在全面预算管理上也没有成熟的套路，所以特别想有一个现成的方法、套路拿到自己的公司里用，一用就见效，也不用花太多的钱，80%~90%的企业实际上是这样的情况。

如果把外国的软件拿到中国来使用，很多情况下水土不服，无法和中国普遍使用的ERP系统相对接。

元年科技预算智能化管理软件，将预算编制的方法和模型已经预设在系统里，只需选择合适的方法，就会提示你输入或链接需要的数据，并且可以和现有的ERP直接挂靠，过去的历史数据可一键导入。在编制预算时也需要搜集行业数据、竞争对手数据，如果这些数据源清楚，也可以进行对接，一键导入。

在设置预算目标的时候，也可以一键生成三级递进目标方案，即底限、进取、挑战。滚动预算里，在进行月度、季度、或年度预算分解时，如果运用手工分解，并进行更新修改是一个庞大的数据量。使用这个系统以后，只要把数学模型建立起来，就可以一键完成月度、季度、年度的滚动预算，并实时报告修改、调整以后的财务结果。

同时利用智能识别，将运营的实际数据和预算数据不停的比较。当实际数据偏离到一定程度以后，系统会向相关的管理岗位发出黄色、橙色或者红色的预警，便于及时的采取行动。管理者也可以通过一键追踪，了解警示信息的详情和原因。

在预算控制方面，如某一项支出在预算中是没有的，但现在必须要办，钱必须要花，这是预算外。只要发生预算外的支出，系统会自动加载预算外审批流程，自动调整滚动预算。

在考核方面，关联捆绑式考核和奖金池原理已加载到系统里，使用者可以随时随地查询个人、部门、公司积分状况，加分减分项一目了然，有利于被考核者及时改善业绩指标。

预算管理需要的六个功能已经预置到这个系统中了，只要系统一运行，就得按这个办。人工操作可能也会达到管理的彼岸，但是会很费时间。系统会在三个月内让公司在全面预算管理下良好运行。反之，可能需要三到五年，甚至是十年的时间来摸索什么是好的预算管理，而到最后，会发现系统已经早就把路子铺好了。

在讨论环节，温老师就听友的提问做出了回答。现选取几个问题，整理如下：

Q1、 老师，请问计划和预算有什么区别？

这个问题很重要，在上次课中，我特别强调了两个词：“responsibility”（行政职责）、“ accountability”（经济职责）。实际上，很多人到公司是来做事的，“做事”就是他的行政职责，明年他要做哪些事情，这就是计划。需要花多少钱做事，做完了这个事情以后会带来什么经济利益和回报，必须要说清楚，这就是预算，就是要求履行的经济职责。一句话，计划是做事的打算，预算是挣钱的打算。

Q2、老师，我们公司现在的预算控制主要是根据预算控制付款，对吗？

没错，付款节奏、收款节奏，直接影响到资金预算，这是财务预算里最重要的。对于那些资金比较紧张、资金筹措有难度的企业，实际运行过程中必须按合理的节奏来收款、付款。

Q3、预算分析如何来做？

在我理解中，你说的这个预算分析指的是事情已经做完了，再分析是对是错，这在财务管理里是比较被动的。预算是一种前置的动作，目的是对行为正确的引导，不是为了在事情做完之后秋后算账，我们预算管理的价值在于，通过预算，先期对你的行为进行引导，在实际运行中对行为进行监控，而不是之后的分析。

Q4、滚动预算与年度预算出现较大偏差如何解决？

滚动预算和年度预算出现差异是正常的，之所以出现滚动预算是因为年度预算已经失去了实际的指导意义。年度预算编制的不够准确，或是市场的情形发生了很大的变化，原来的预算方案已经不能够对实时的经营活动进行引导，所以必须要编制滚动预算，年度预算是用来考核的KPI指标，是不能换的，而滚动预算是用来日常引导的。

Q5、公司想做全面预算管理，财务部门非常热衷，但是管理部门、业务部门积极性都不高，对全面预算管理的意识不是很强，如何解决？

这个情况其实很正常，财务部门在预算管理中扮演的是教练，是告诉别人怎么做，这么做不是对财务部门有多好，是对业务部门有多好。比如有些公司不做全面预算管理，那么，员工干的好与不好怎么决定最后的奖励呢，不做全面预算管理就不会有衡量的标准，这就造成对员工的危害，尤其是那些做的好的员工。所以管理意识上不去，需要教练不停的观念疏导，并强行上预算管理系统，把业务部门的业务活动都设定在系统里，不做也得做。

Q6、预算编制是否合理的标准在哪里？如何评价预算是客观合理的？

拿预算的准确率进行评价，我一直是反对的，因为预算是一项管理活动。评价预算的标志是被考核者有没有在预算管理向着指标在积极的做事情，如果他特别的在乎指标能不能完成，一直在努力的去做，即使最后没有完成，我们也达到了管理的目的，已经看到了管理的成效。比如让采购部门降成本两千万，结果可能是没完成或是超额完成。如果超额完成三千万，也不能说之前定的两千万是不准确的，这说明我们定的两千万发挥了引导作用。两千万准不准确不重要，重要的是他被我们引导了，不但完成了两千万，而且完成了三千万，我们就成功了。

主讲人：温兆文

课程详情

【培训对象】企业CFO、财务总监及其他财务高层管理人员。

【培训形式】课堂互动，案例分享，沙盘训练。

【培训时间】4月20日 09:00—17:00。

【培训地点】广州·某酒店（待定）

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