2025年12月3日，一则新闻在国企贸易圈引发热议。
厦门产投新兴科创合伙企业正式成立，出资额68.6亿元。这家新企业的经营范围包括科技推广、股权投资、资产管理、信息咨询等。
看到这里，你可能会觉得，又是一家产业投资基金，没什么稀奇的。
但是，看看这家企业的出资方，你就会明白这事儿不简单。
厦门建发集团旗下的建发新兴产业股权投资公司（股权占比42%）、厦门国贸控股集团旗下的海翼集团（股权14%）、厦门象屿集团旗下的象屿创投（股权4%），三家联手等其他厦门市属企业8家企业共同出资设立。
这三家是谁？都是中国大宗商品贸易领域规模领先的企业。厦门建发2024年营收超过5000亿元，厦门国贸营收超过6000亿元，厦门象屿营收超过5000亿元，三家加起来年营收超过1.6万亿元。
三家做大宗贸易的巨头，联手68.6亿元，却不是去做贸易，而是搞股权投资，而且投资的方向是新兴科创，是非大宗领域。
当然，投资厦门产投新兴科创合伙企业的三家股东中，都不是从事大宗贸易的上市公司，都是集团公司，目前几个集团公司其实已经是综合控股集团了，根本不局限于大宗贸易。
但是毕竟集团与子公司有着千丝万缕的关系，而且市场上，特别是在大宗市场、国企贸易等人的眼中，整个公司都与大宗贸易相关。
所以，借三家集团投资这个企业，分析一下大宗贸易企业转向非大宗产业投资的一些原理、方法和案例，供大家参考。
一
大宗贸易的困境
营收很大，利润很薄，风险很高
国企贸易公司这些年过得怎么样？四个字：外强中干。
营收规模确实大。动辄几千亿、上万亿的营收，看起来很唬人。但是利润呢？薄得可怜。
做一笔100亿的生意，到手的净利润可能只有5000万到1个亿。稍微出点风险，一笔业务的损失就能吃掉几十笔正常业务的利润。
这就是大宗贸易的现状：规模越来越大，利润越来越薄，风险越来越高。
为什么会这样？
第一，竞争白热化。全国做大宗贸易的国企不下百家，地方国企、央企子公司、民营企业一拥而上。大家都在抢客户、抢货源、抢市场份额。价格战打到最后，利润空间被压缩到极致。有的企业为了冲营收规模，甚至愿意零利润、甚至亏损做业务。
第二，两头在外风险大。大宗贸易的典型模式是两头在外：货不是自己的，钱也不是自己的。上游要预付款，下游要赊销，中间还要控货权。任何一个环节出问题，风险就会暴露。这些年爆雷的国企贸易公司，大多都是栽在这上面。
第三，行业增长空间有限。中国经济从高速增长转向高质量发展，大宗商品需求增速放缓。钢铁、煤炭、化工、有色金属，哪个行业的增长空间还很大？都在存量博弈。蛋糕就这么大，参与者却越来越多，每个人分到的自然越来越少。
说到底，大宗贸易这个行业，已经从增量市场进入存量厮杀阶段。继续在这条路上死磕，增长空间已经很有限了。
头部企业不是看不到这个现实，他们比谁都清楚。所以他们早就开始转型了。
二
头部企业早已转型
从贸易商到产业投资者
厦门建发、国贸、象屿这三家，表面上还在做大宗贸易，但其实这几年都在悄悄布局股权投资。而且布局的力度，远比外界想象的要大。
建发集团早在2014年就成立了建发新兴投资，这是一家专业股权投资平台。截至2025年，建发新兴投资管理资金规模超过290亿元，参与投资基金超120只，合作GP包括启明创投、礼来亚洲基金、龙磐投资、君联资本等知名机构。
投资的领域呢？医疗健康、先进制造、TMT、消费，全都是高成长、高回报的新兴产业。康龙化成、华熙生物、惠泰医疗、澜起科技、中伟股份，这些明星项目都有建发新兴投资的身影。
成果呢？截至2025年，建发新兴投资已经陪伴44家被投企业成功上市。
更关键的是，2024年建发新兴投资与全国社会保障基金理事会合作，设立了总规模40亿元母基金。全国社保基金是什么级别？国家队中的国家队。能跟社保基金合作，说明建发新兴投资的专业能力和投资业绩已经得到了国家层面认可。
再看厦门国贸。
国贸控股在2022年专门成立了国贸资本集团,整合系统内资源形成持牌类、固收类和权益类三大业务板块。2024年6月，国贸旗下海翼集团牵头出资，设立了总规模达100亿元的厦门先进制造业基金。
值得一提的是，海翼集团原本是厦门市直管的国有企业集团。2022年，厦门市国资委将其股权整体划转给国贸控股集团，使其成为后者旗下的全资先进制造业投资平台。这次划转不仅强化了国贸在高端制造领域的资源整合能力，也为后续设立百亿级先进制造业基金奠定了组织基础。
这个基金投什么？天马8.6代新型显示面板生产线项目、天马新型显示技术研究院MicroLED试验项目，都是高端制造、电子信息领域硬核项目。国贸还参与发起设立中法并购基金三期，与国际资本开展合作。
从单纯供应链贸易，到布局高端制造业投资，国贸转型路径很清晰：用资本锁定产业链关键环节，从贸易商变成产业链深度参与者。
再看厦门象屿。
象屿集团的转型策略是通过股权投资、长协采购等方式锁定关键资源，重点布局新能源、矿产资源等领域。2024年，象屿新能源供应链期现毛利同比增长超45%，锂矿、碳酸锂经营量分别同比增长超160%和400%。
2024年3月，象屿以基石投资者身份认购南山铝业国际，出资3.89亿港元。还通过司法拍卖方式竞得江苏宏强船舶重工有限公司核心资产。在非洲设立子公司，中国-非洲通道运量同比增长270%。
象屿的转型逻辑是什么？从供应链服务商变成产业链核心参与者，通过掌控上游资源来提升价值链地位。不再是简单地赚中间差价,而是深度介入产业链，通过股权投资获得资源掌控权。
最后看物产中大。
虽然物产中大不在厦门，但作为浙江省属的大宗贸易龙头，它的转型路径同样值得参考。
物产中大的转型布局，离不开其专业投资平台——物产中大集团投资有限公司的支撑。这家成立于2002年的全资子公司，注册资本在2025年初从10亿元增至17.5亿元，已形成股权投资与证券投资两大核心业务板块。作为集团"一体两翼"战略中金融服务翼的关键组成，它是集团布局战略性新兴产业的专业抓手。
物产中大投资聚焦"新科技、新材料、新能源、新消费"领域，对外投资了70家企业。
更值得关注的是，2024年11月，公司作为关键有限合伙人，与工银资本、杭州资本等共同发起设立总规模50亿元的"杭州工融创新股权投资合伙企业"，认缴出资7.48亿元，占比14.96%。
此外，还联合长江创投、德赛西威设立规模3亿元的"长江中大西威基金"，形成了多层次的产业基金网络。
在具体投资动作上，物产中大近年来非常频繁。2022年，通过子公司元通实业以约10亿元收购金轮股份29%股份。2023年，收购国内镁行业龙头柒鑫矿业，交易总价不超过22.7亿元。2024年6月，收购浙江陆垚再生资源有限公司，布局循环经济产业。2025年7月，以14.57亿元收购湖州南太湖电力科技有限公司100%股权，进一步巩固在热电联产领域的市场地位。
物产中大还战略参股信泰人寿，进军金融服务领域。从金属、能源、化工等传统大宗商品贸易，到金融、高端制造、新能源、环保能源，物产中大的业务版图已经发生了根本性变化。
这四家企业的转型路径虽然各有侧重，但核心逻辑是一致的：从单纯的贸易商，向产业投资者、产业链整合者转型。
三
中信金属用大宗商品贸易+
矿业投资重构价值
说到转型成功的案例，中信金属绝对是一个不能忽视的样本。
2025年11月，中信金属市值超过780亿元，动态市盈率22.65倍。这个数字，远超国内大宗供应链CR4的总和。物产中大市值304亿，厦门建发328亿，厦门象屿251亿，厦门国贸142亿，四家加起来也就1025亿。
中信金属一家的市值，是厦门象屿的3.1倍，是厦门国贸的5.5倍。
同样都是从大宗贸易起家的国企，为什么中信金属的市值和估值都这么高？
答案很简单：中信金属早就不是传统意义上的贸易公司了，它已经完成了从"贸易商"到"矿业投资者"的转型。
中信金属是怎么做到的？
答案是：从贸易中发现机会，用投资锁定资源。
2011年，中信金属联合宝钢、鞍钢等钢企，收购了巴西矿冶公司（CBMM）15%股份，其中中信金属持股5%。CBMM是全球最大的铌产品生产商，市场占有率超过80%。关键是，中信金属从2002年开始就是CBMM铌产品在中国的独家分销商，通过多年贸易合作深入了解产业后，才在2011年完成股权投资。
2014年，中信金属联合五矿资源等，以70亿美元收购了秘鲁邦巴斯铜矿，持股15%。这是全球规模最大的铜矿之一，2023年生产铜精矿含铜30万吨。
最重磅的是卡莫阿-卡库拉铜矿。这个位于非洲刚果（金）的超大型铜矿，平均品位达到2.6%-3.0%，远高于全球平均水平的0.5%-0.8%。2024年产量达到43.7万吨，收入31.1亿美元，EBITDA高达18.1亿美元。
根据2025年中的资料显示，中信金属持有艾芬豪矿业22.3% 的股权，并是其单一最大股东。仅2025年第一季度，中信金属可归属权益收益约4.3亿元人民币。单季度，就这么多。
除了铜，公司还通过艾芬豪矿业间接持有全球品位最高的基普什锌矿（权益15.16%）和即将投产的普拉特瑞夫铂族金属矿（权益14.27%），这些项目在未来几年将集中放量，带来新的增长动力这就是矿业投资的威力。
你不需要每年再投入几百亿资金做贸易，也不需要承担库存跌价风险、应收款坏账风险。矿就在那里，每年稳定产出，利润按股权比例分给你。
更重要的是，这些矿产资产带来的不仅是财务回报，还有产业链话语权。
中信金属通过投资上游矿产，在铜、铌、铁矿石等领域拥有了稳定的资源供应，这让它在与下游客户的谈判中掌握了主动权。同时，贸易业务和矿业投资形成协同：贸易帮助发现好的矿产项目，矿产投资又为贸易业务提供稳定货源。
这才是真正的产融结合。
资本市场为什么愿意给中信金属这么高的估值？
因为市场看的不是"今年赚多少"，而是"未来能赚多少"、"能不能持续赚"。
传统供应链企业的增长，靠的是营收规模增长。但每一单新业务，都需要占用新资金、承担新风险。营收从4000亿涨到8000亿，听起来很厉害，但利润率可能还是那1%，甚至因为竞争加剧还会下降。
中信金属的增长逻辑是：矿产产量增长+大宗商品价格上涨。卡莫阿铜矿三期建成后，年产量可达60万吨以上。这种增长不需要中信金属再投入大量资金，扩产资金由项目公司和合作方解决。
这才是资本市场喜欢的增长模式。
中信金属的案例，再次证明了一个趋势：大宗贸易企业要突破天花板，必须从单纯的贸易商，向产业链核心资产的持有者转型。
厦门三大贸易巨头联手68.6亿做股权投资，走的也是这条路。只不过中信金属投的是矿，他们投的是新兴科创。方向不同，但逻辑一致：用股权投资获得产业链话语权，用资产持有获得持续现金流。
这种‘以投资锁定资源，以贸易反哺投资’的模式，正是国企贸易公司转型应追求的产融结合典范。
四
嘉能可、三井物产、托克的演进路径与启示
中信金属的转型并非孤例。放眼全球，大宗商品贸易巨头早已探索出不同的演进路径，其中嘉能可、三井物产和托克的模式最具代表性。
它们的历程，能为中国国企提供怎样的启示？这是必由之路，还是因国情不同而有别？
嘉能可：从贸易商到“贸易+矿业”巨头
嘉能可的崛起是一部典型的逆周期并购史。公司始于1974年的马克·里奇贸易公司，初期专注于石油、金属和矿产的贸易。21世纪初，在新任CEO伊万·格拉森伯格的推动下，嘉能可开始大规模向上游采矿和生产领域逆向整合。
关键转折点出现在2013年——嘉能可以300亿美元的天价收购矿业巨头斯特拉塔（Xstrata），一举成为全球第四大矿业公司。这次“蛇吞象”式的并购，让嘉能可掌控了从铜、锌、镍到煤炭的大量核心矿山资源，完成了从纯贸易商向“贸易+矿业”巨头的蜕变。
嘉能可模式的核心是“生产+贸易”双轮驱动：通过掌控上游矿产资源，获得稳定的货源和成本优势；凭借全球贸易网络，捕捉市场信息、实现套利。这种垂直整合极大地增强了其对供应链的掌控力和定价话语权。
然而，高杠杆并购也带来了风险。2014年大宗商品超级周期结束，嘉能可一度陷入严重的债务危机，被迫出售非核心资产、关停高成本矿山。度过危机后，公司战略重心转向能源转型相关的未来商品（铜、钴、镍等），持续优化资产组合。
三井物产：综合商社模式，“贸易+投资”掌控全产业链
日本综合商社（Sogo Shosha）的代表三井物产，走的是另一条路。其模式核心是“产、商、融”三位一体：通过贸易网络链接产业与金融，以小额股权投资深度介入产业链各个环节。
三井物产的投资逻辑并非追求短期财务回报，而是为了获得对关键资源的长期控制权和稳定的商品包销权。它通常以5%-20%的小比例参股海外大型矿山、能源项目，以此撬动巨大的资源控制权，成为目标国家产业背后的实际掌控者之一。
以铁矿石为例，三井物产不仅是全球顶级矿山的投资者（如力拓的大股东），也是物流运输的组织者，还是下游钢铁企业的合资方和原料供应商。这种全方位介入，使得铁矿石价格的波动在某种程度上变成了其内部利润的转移，无论市场如何变化，三井物产总能游刃有余。
支撑这一模式的是两大核心能力：无孔不入的全球情报网络（“三井全球通讯网”）和强大的融资能力（被称为“第二银行”）。银行愿意向其提供巨额低息贷款，再由商社转贷给产业链上的企业，形成良性循环。
托克：贸易巨头向矿业和物流的深度布局
托克（Trafigura）的转型战略是“贸易链横纵贯通、价值链环环相扣”。公司不再满足于单纯的买卖，而是通过对产业链上下游的战略投资，构建一个能够随时发现并实现套利的闭环系统。
在矿业领域，托克通过长期承购协议、合资企业和预付款支持，锁定关键矿产的稳定供应。其投资已遍及南美、非洲和欧洲，涵盖铜、锌、铝等传统金属，以及锂、钴等电池金属。2012年正式成立矿业集团，标志着向上游延伸的关键一步。
在物流领域，托克通过全资子公司Impala Terminals和合资企业Puma Energy，构建了覆盖全球的港口、仓储和运输网络。这种一体化物流解决方案，不仅提升了自身运营效率，也为客户提供了高效、安全的供应链服务。
托克的资产密集度显著提升，从一家“轻资产”贸易商，逐渐转变为在关键领域拥有码头、仓储、矿山等“重资产”的综合性企业。其战略是在大宗商品价格下行周期逆势投资，以较低成本获取优质资产。
启示：必由之路，还是国情有别？
这三家国际巨头的演进路径，虽然具体模式不同，但核心逻辑高度一致：
从单纯的贸易中介，向产业链核心环节的持有者、组织者转型！
无论是嘉能可的矿山控制、三井物产的全产业链投资，还是托克的矿业物流闭环，本质上都是通过资本纽带，提升对价值链的掌控力，获取持续现金流和话语权。
对中国国企而言，这条路径具有强烈的借鉴意义。大宗贸易的微利困境是全球性的，向上游资源端或下游产业链延伸，是突破天花板的必然选择。中信金属的矿业投资、厦门三巨头的科创股权投资，正是这一逻辑的实践。
然而，国情差异也不容忽视。国际巨头多诞生于市场化环境，凭借敏锐的市场嗅觉和灵活的资本运作实现扩张。中国国企则肩负着国家战略使命，在资源安全、产业升级等方面承担更多责任。因此，中国国企的转型不能简单照搬国际模式，而应探索中国特色产融结合之路：
战略协同：投资布局需与国家战略方向一致，聚焦新能源、高端制造、关键核心技术等战略性新兴产业。
风险可控：吸取嘉能可高杠杆并购的教训，保持稳健的财务结构，避免盲目扩张。
产业链赋能：借鉴三井物产“小股权、大影响”的思路，通过投资提升整个产业链的竞争力，而非单纯追求资源控制。
市场化运作：在国资监管框架下，引入市场化机制，提升投资专业能力和运营效率。
国际巨头的历程表明，转型是大宗贸易企业生存发展的必由之路。但这条路怎么走，取决于企业自身的资源禀赋和所处的制度环境。
中国国企需要立足国情，借鉴国际经验，走出一条既符合市场规律、又体现国家战略的转型升级之路。
五
为什么一定要转型？三大核心逻辑
贸易商角色的价值正在发生根本性变迁。在信息不对称时代，贸易商的核心价值在于“信息+渠道”，利用信息差匹配供需，通过渠道网络实现商品流通。
然而，随着数字化技术的普及和市场透明度的提高，信息差被急剧压缩，传统贸易的利润空间日益收窄。
未来的价值点在哪里？是“资金融通”、“风险管理和对冲”还是“综合解决方案”？贸易商需要从简单的买卖中介，升级为产业链的资本提供者、风险缓冲器和价值整合者。
从这个角度看，向投资转型本质上是从赚取信息差、服务费，转向赚取资产增值和产业链价值重构的收益。这不仅是业务模式的调整，更是价值创造逻辑的重塑。
那么，为什么说向股权投资转型是抓住这些价值点的必由之路？核心逻辑有三点：
第一，大宗贸易增长空间已经很有限。
前面已经说过，大宗商品需求增速放缓，行业进入存量博弈阶段。继续在传统贸易领域投入资源，营收规模可能还能维持，但利润增长很难有突破。
国资委对国企的考核，早就不是单纯看营收规模了。现在更看重的是净资产收益率、资本回报率、创新能力、核心竞争力。单纯做大宗贸易，这些指标很难有亮眼表现。
第二，股权投资回报率远高于贸易业务，而且能锁定产业链资源。
前面提到，大宗贸易净利率普遍在1%左右，好一点也就2%-3%。但股权投资呢？一个成功IPO项目,部分回报可达5倍、10倍，甚至更高（个体项目差异较大）。
建发新兴投资管理290亿资金，累计回收超过100亿，相当于回收了三分之一投资。这个回报率，是大宗贸易难以比拟的。
更重要的是，通过股权投资可以锁定产业链关键资源。比如象屿投资上游矿产资源，就能在新能源供应链中掌握更多话语权。国贸投资高端制造业，就能在电子信息产业链中占据一席之地。
这不仅仅是财务投资,更是战略投资。通过股权纽带，把自己绑定在高成长的产业链上，而不是继续在低利润的贸易环节厮杀。
第三，国资委考核导向变化，从规模导向转向质量导向。
这几年国资委对国企的考核导向发生了明显变化。过去看营收规模、世界500强排名，现在更看重高质量发展、科技创新、产业链控制力。
2024年，国务院国资委明确提出，要推动国有资本向关系国家安全、国民经济命运的重要行业和关键领域集中，向战略性新兴产业集中。
什么意思？单纯做大宗贸易，冲营收规模，这条路已经不是国资委鼓励的方向了。国资委更希望看到的是，国企在战略性新兴产业、先进制造业、关键核心技术领域有所作为。
在这个背景下，国企贸易公司如果还抱着传统思维不放，只盯着营收规模，迟早会被边缘化。
头部企业早就看清了这个趋势，所以提前布局股权投资、产业投资，就是为了在新考核体系下占据有利位置。
转型已经成为头部企业的共同选择。
六
这次68.6亿联合投资的特殊意义
回到开篇的新闻。厦门三大贸易巨头联手成立68.6亿的新兴科创投资企业，这件事的特殊意义在哪里？
第一，不是各自单干，而是联合布局。
过去，建发、国贸、象屿各自都有自己的投资平台，各搞各的。但这次是三家联手，共同出资，统一布局。这说明什么？说明厦门市国资委在推动国有资本的整合和协同发展。
三家企业各有优势。建发在股权投资方面经验最丰富，国贸在先进制造业布局深厚，象屿在资源类投资方面有独特优势。三家联手，优势互补，协同效应会更强。
第二，投资方向明确：新兴科创，非大宗领域。
这家新企业叫"厦门产投新兴科创合伙企业"，从名字就能看出来，投资方向是新兴科创领域。不是去投煤炭、钢铁、化工这些传统大宗商品，而是瞄准科技创新、新兴产业。
这个方向选择，非常明确地释放了信号：大宗贸易的路子不走了，要往科技创新、新兴产业转。
第三，体现了厦门市国资整合和协同发展的战略意图。
68.6亿的出资规模不算小，但更重要的是背后的战略意图。厦门市国资委通过推动三大贸易巨头联合投资，实际上是在整合国有资本，避免同质化竞争,提升资本配置效率。
从全国来看，很多地方的国企贸易公司都在各自为战，重复建设、同质化竞争的问题很突出。厦门这次的做法,可以说是一次有益的探索：通过资本纽带把几家企业绑在一起,形成合力,共同向新兴领域转型。
这个模式，值得其他地方的国企借鉴。
而且，这不是孤例。
2025年3月17日，厦门供应链数智创新有限公司在厦门国贸中心正式揭牌成立。这家公司同样由国贸控股集团牵头，携手建发集团和象屿集团共同出资设立，致力于打造全国领先的人工智能供应链应用平台。
你看，12月3日刚成立68.6亿的新兴科创投资企业，3月17日又成立了AI供应链平台。三个多月时间，两次联手行动。
一个是股权投资，布局新兴科创领域；一个是AI应用，推动供应链数字化转型。一个向外投，一个向内改，两手都在抓。
这说明什么？说明厦门市国资委推动的不是单一项目，而是系统性的转型布局。通过资本整合、业务协同，把三大贸易巨头的力量拧在一起，共同向科技创新、数字化转型的方向突破。
七
给国企贸易公司的三点建议
看完这些，可能很多国企贸易公司的朋友会问：那我们应该怎么办？
三点建议。
第一，认清趋势：大宗贸易的黄金时代已经过去了。
不要再幻想靠传统的贸易业务实现高速增长，也不要再把营收规模当成唯一的追求目标。这条路，天花板已经很明显。头部企业都在转型，你们也应该思考转型的问题。
认清趋势不仅是看到行业天花板，更要理解风险逻辑的根本转变。传统贸易风险主要是信用风险、价格波动风险和操作风险，相对短期、可量化。
而股权投资（尤其是早期科创投资）面临的是技术风险、市场风险和退出风险，周期长、不确定性高。
国企的风险管控体系必须从“规避短期波动”转向“管理长期不确定性”，决策机制也需要从“流程审批”转向“专业判断+风险容忍”。
第二，及早布局：培养投资能力，不能临时抱佛脚。
股权投资不是一拍脑袋就能做的。建发新兴投资是2014年成立的,到现在已经运作了11年。这11年积累的投资经验、GP资源、项目判断能力,不是一朝一夕能建立起来的。
如果你们公司还没有开始布局股权投资，现在就应该动手了。可以先从小规模试点开始，投一些母基金、跟投一些成熟GP的项目，慢慢积累经验。等到你们真正需要转型的时候，至少有一支懂投资的队伍。
及早布局的关键在于人才与文化的适配。贸易业务是“快进快出、重执行、重流程”的文化；股权投资则是“长期主义、重研究、容失败”的文化。
国企要成功转型，必须主动融合这两种文化：在保持规范运作的同时，赋予投资团队足够的自主权和试错空间，并建立市场化的人才吸引机制，才能吸引和留住顶尖投资人才。
第三，产融结合：用投资赋能主业，不是完全放弃贸易。
转型不等于完全放弃大宗贸易业务。建发、国贸、象屿,他们的主营业务现在还是供应链管理和大宗贸易。但是，他们通过股权投资，锁定了产业链的关键资源,为主业赋能。
你们也应该这样思考：能不能通过投资上游资源企业，有助于提升货源稳定性？能不能通过投资下游制造企业，锁定核心客户群体？能不能通过投资物流、仓储、金融科技企业，提升供应链整体效率？
产融结合，不是两张皮，而是让投资为主业服务,让主业为投资提供场景。这才是真正的转型升级。
转型的成功不仅需要业务布局，更需要配套的软实力支撑——尤其是考核与激励机制的再造。国资委对贸易主业的考核（如营收、毛利率）与对投资业务的考核（如IRR、DPI、IPO数量）需要差异化设计。
国企应探索“双轨制”考核：贸易板块侧重运营效率和风险控制，投资板块侧重长期价值创造和产业协同。同时，设计“投成奖”、“carry”等符合行业规律的中长期激励，将投资团队的利益与项目退出回报深度绑定，真正驱动转型。
最后说一句。
厦门三大贸易巨头联手68.6亿做股权投资，这不是一个孤立的新闻，而是一个行业拐点的信号。
大宗贸易企业的转型潮，已经来了！
——END——
