避开价格战，京东回归产业本身
京东集团创始人、董事局主席刘强东每周出席零售业务周会，材料提前下发，会议直奔主题：“第一个问题需要决策什么？”——高效讨论、快速表决，已成为京东一线管理的常态。
自2022年重返一线后，刘强东推动组织效率升级；2023年起更在内部管理者培训中明确“战略三问”，要求所有新业务拓展前必须回答：
- 该行业是否存在大量未被满足的痛点（商家、消费者）？
- 京东能否以自身擅长的方式解决这些痛点？
- 在此过程中，京东能否获取长期、合理的价值？
“如果行业问题一大堆，就是巨大机会；如果已很完美，强行进入只能死拼、低利、无价值。”刘强东强调。
这一逻辑正驱动京东近年动作：年初上线外卖服务，推出合营餐饮品牌七鲜小厨与七鲜美食MALL；年中切入酒旅；近期布局咖啡、上线评分系统与榜单。外界质疑其“什么都做”，但多位京东管理者指出，所有新业务背后均指向同一主线——“超级供应链”。
一位京东人士比喻：其他平台像热闹商场，重在促成买卖；京东则致力于提升商场里“商品本身”——从研发、产地直供到生产流程优化，全程参与。
京东零售供应链解决方案负责人林傅华解释，“超级供应链”源于其在3C数码、家电、商超日用等领域积累的深度认知，能力成熟后可横向跨域复用、纵向贯通上下游，助力上游增收并反哺研发生产，形成良性循环。
这代表一种区别于阿里、美团的产业逻辑：不依赖流量与撮合，而是深入商品设计、制造、履约、售后全链条，通过协作优化实现降本增效。
做新业务是为了优化供应链，而不是争夺份额
2025年，京东进入全员攻坚状态：外卖3个月达成2500万日订单；即时零售自建前置仓覆盖生鲜、酒水、美妆；同步进军酒旅。表面看是多线出击，实则全部围绕供应链展开 [2] 。
京东618前夕，刘强东首次公开阐释逻辑：“京东做所有业务只围绕供应链。” [2]
京东外卖团队指出，出发点并非抢夺市场份额，而是回应用户真实需求与行业痛点——消费者担忧食品安全，商家面临薄利与经营压力。京东的目标，是通过食材供应链升级、厨房自动化（如炒菜机器人）、净菜标准化及中央厨房集采等方式，从根源改善餐饮产业效率 [2] 。
在服饰等传统非优势品类，京东同样以供应链破局：聚焦用户最看重的“品质确定性”。通过将T恤等品类按价格、面料成分（如100%棉）、工艺（抗菌/速干）、版型（圆领/V领）拆解为上百个精细化“需求网格”，实现非标品的准标品管理，大幅提高爆款集中度 [2] 。
以“圆领+净色+100%棉”T恤为例，该组合占据市场约10%份额，亦为京东与海澜之家合作专供款。双方共开发200款专供商品，占海澜之家在京东总销售额近20%，爆款集中度高于同业平台 [2] 。
超级供应链，从“十节甘蔗”的后五节走到前五节
刘强东提出的“十节甘蔗”理论将零售价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节。过去20余年，京东重心在后五节——依托自营与自建物流，在价格、速度、服务上建立优势 [3] 。
如今，京东正将能力前移至前五节。林傅华表示：“当最后一公里已被压缩到极致，真正决定产业效率的是整条链路的确定性。”京东正与品牌方共同参与创意、设计、研发、制造与定价 [3] 。
例如，笔记本采销人员需掌握显卡、内存等核心元器件的成本、来源与性能；在定价环节，京东基于终端反馈向品牌提出配置建议，而非被动接受，成为产品共建者 [3] 。
京东已与联想、惠普、华硕联合打造拯救者、暗影精灵、天选等系列，持续迭代十年；在家电领域，联合中国电子视像行业协会等发布《2025电视观看距离标准》，推动100英寸大屏普及，并与创维合作推出艺术壁画电视，解决用户“占地难、无电视柜”痛点，双十一大卖超万台 [3] 。
为保障大件交付，京东建成覆盖全国90%以上区域的数万人“送装一体”服务队伍，支持无电梯老旧小区入户安装，实行一口价、免高空费、零乱收费，用户满意度超99% [3] 。
相较阿里（广告分发）、拼多多（低价裂变）、美团（本地调度），京东选择“重投入”路径：自营买货、自建仓储、自主履约，深度介入生产端与用户端，构建差异化产业竞争力 [3] 。
“慢即是快”的长期主义
京东信奉“长期主义”，自称赚的是“辛苦钱”，更是“长久钱”。刘强东早期提出的“三毛五理论”即：每1元利润，京东留7毛，3毛让利合作伙伴；7毛中再分3毛5给员工，3毛5用于公司发展 [4] 。
该理念塑造了京东的利润观——不求单次暴利，而通过让利确保产业链各方获得可持续回报，实现生态繁荣 [4] 。
京东物流已构建智能调度超1000万个自营SKU的履约网络，显著降低社会化物流成本；其能力正延伸至工业领域：京东工业覆盖80多个类别、8110万工业品SKU，推动“数据多流动、商品少跑动”，目标带动中国工业供应链成本实现万亿级集约化下降 [4] 。
从3C到家电再到快消，京东沉淀出一套核心方法论：在不确定性中寻找确定性——靠数据预测需求、靠自营管控品质、靠仓配一体化提效 [4] 。
这套能力外溢至新场景：在即时零售中，京东既新建前置仓，也改造现有千平方米级配送站点作为微型前置仓，将高频商品（如瓶装水、牛奶）前置部署，实现分钟级响应 [4] 。
相比依赖1688或批发市场的“闪电仓”，京东自营模式下商品从工厂入仓即纳入统一调度体系，全程可控、品质可溯 [4] 。
挑战同样存在：站点需重构作业流程，员工需从“送包裹”转向“备库存+拣货打包”，培训与协同是关键难点 [4] 。
当流量红利见顶、内卷加剧，京东选择沉入产业深水区：与厂商协力降低电视安装投诉率、减少餐厅土豆损耗5%、为一款T恤匹配最优长绒棉——用效率与确定性，创造不可替代的长期价值 [4] 。
2025年，京东看似“什么都做”，实则比任何时候都更聚焦本质 [4] 。
