商界领袖的“黄埔军校”
从华尔街到硅谷，麦肯锡培养的《财富》美国500强首席执行官数量超过任何其他机构。
花旗集团首席执行官范洁恩在执掌这家资产规模达2.6万亿美元的金融机构前，曾在麦肯锡接受系统性训练。1994年自哈佛商学院毕业后，她加入麦肯锡，掌握了“问题结构化”这一核心方法论。1997年，年仅30岁的她晋升为合伙人，为多家跨国企业提供战略咨询，涵盖增长规划与危机复苏等领域。这段经历使她具备了构建分析框架、明确目标、组建高效团队的能力，成为其日后管理风格的重要基石。
2004年，范洁恩转入花旗集团，历经私人银行、抵押贷款等困境业务的历练，并于2015年接手深陷欺诈丑闻的拉美业务，展现出卓越的“救火”与战略重构能力。她坦言，麦肯锡赋予她的不仅是专业技能，更是应对不确定性、拆解复杂难题的“肌肉记忆”。
范洁恩并非孤例。目前有至少18位麦肯锡校友担任《财富》美国500强企业CEO，包括Alphabet的桑达尔·皮查伊、DoorDash的徐迅、洛克希德·马丁的詹姆斯·泰克莱特和Visa的瑞安·麦金纳尼。若扩展至《财富》世界500强，该数字升至28人，如诺华的万思瀚、安联的奥利弗·贝特等。据麦肯锡内部数据，自成立以来，已有超500名校友在世界500强企业担任最高管理层职位，700余名活跃于年收入超3亿美元的公司，逾半数40岁以上校友进入企业决策层。
麦肯锡长期被视为未来领袖的“进修学校”，通过高强度项目、重复实践与重大决策参与，锻造人才的模式识别与系统思维能力。全球资深董事合伙人莉兹·希尔顿·西格尔指出：“持续协助客户实现看似不可能的目标，能建立终身受益的自信。”
与其他企业不同，麦肯锡与其校友保持紧密联系，构建了全球最具影响力的商业人脉网络之一。通过邀请制峰会、导师机制等方式，校友常以客户或合作伙伴身份回归，形成自我强化的生态循环。
离开麦肯锡，执掌更大舞台
尽管麦肯锡提供关键跳板，多位CEO强调实际运营经验才是通往最高管理层的核心路径。
Visa首席执行官瑞安·麦金纳尼表示，麦肯锡让他早期接触权力核心，但真正成长源于后续在摩根大通担任首席营销官、首席风险官的经历。“麦肯锡的工作与摩根大通的实践是绝佳组合。”
范洁恩在麦肯锡工作十年，其中五年任全球资深董事合伙人。她强调：“我想做点实际工作，而不仅仅是提供建议。”加入花旗后，她在导师要求下深耕运营岗位五年，亲历业务架构搭建、损益管理与团队领导。她直言：“没有这些实战，绝无可能胜任CEO。”
安联CEO贝特在麦肯锡服务14年，曾直接对接跨国企业CEO。他认为，咨询经历教会他定义并解决本质问题，但成为“公司门面”需承担全部责任，这无法仅靠咨询经验准备。诺华CEO万思瀚也指出，问题拆解与整合能力是麦肯锡最宝贵的遗产。
数据显示，在50岁以上校友中，约13%（近1,200人）曾出任企业CEO；曾任全球资深董事合伙人的校友中，该比例超50%。
一入麦肯锡，终身麦肯锡
麦肯锡对人才的影响远不止于在职期间。公司持续追踪超6.5万名校友的职业轨迹，每年举办约180场聚会，90%离职顾问定期参与相关活动。
全球资深董事合伙人谢莉·斯图尔特表示：“我们致力于构建深层次共鸣，让校友为这段经历感到自豪。”这种情感连接转化为战略资源——各业务负责人需掌握区域内校友网络，推动合作转化。即便相隔十余载，校友间仍因共同背景迅速建立信任。
范洁恩评价：“我们的关系不像银行业那么功利，更多是彼此成就的良性互动。”麦肯锡主动协助离职顾问获取要职，形成“校友飞轮”效应，将企业方法论深度嵌入全球商业体系。
该机制亦具治理功能。当麦肯锡因阿片类药物合作及南非贿赂丑闻陷入争议时，最尖锐的批评正来自校友群体。公司为此支付超12亿美元和解金与罚款，多名涉事合伙人离职，时任全球管理合伙人落选。
此后，麦肯锡投入近10亿美元重建风控合规体系，引入外部高管，改革客户筛查流程，建立双重伦理架构：一用于客户准入评估，一用于提升顾问行为标准。
开展培训，迎接人工智能时代
生成式人工智能正重塑麦肯锡的人才培养模式。过去由初级顾问承担的数据整合、PPT制作等工作正被自动化工具取代。斯滕菲尔斯坦言：“我们必须革新人才培养机制。”
目前，麦肯锡40%的业务涉及协助客户部署AI技术，已与AWS、微软、谷歌云、赛富时、SAP等建立联盟。公司现有约4万名员工，另配备1.6万个AI代理，实际“人力”达5.6万。
斯滕菲尔斯强调：“我们培养的是‘超专业人员’，而非多余人员。”初级顾问不再从事事务性工作，而是聚焦创造性思维、非程式化问题解决与人际协作。招聘中MBA毕业生占比已从过去的80%降至不足20%，转而加大招募具备运营经验的成熟人才。
传统衡量标准IQ（智商）与RQ（人际关系商数）之外，CQ（能力商数）及AI应用能力成为新核心。希尔顿·西格尔指出：“AI应用力是下一阶段的关键竞争力。”
范洁恩认为，基础分析训练曾是决策能力的来源，如今亟需设计新培养路径。麦肯锡要求全员掌握数据应用与自动化技能，工程师深度融入客户团队，顾问则主导AI部署与业务转型。
来自“首席执行官工厂”的经验分享
当前有28位麦肯锡校友担任《财富》美国500强或世界500强企业CEO，他们总结的主要收获如下：
1. 问题解决能力与判断力
拆解复杂问题，通过规律识别提升判断敏锐度。
2. 开拓视野，建立自信
早期即参与高层决策，获得跨行业、跨职能的实战机会。
3. 沟通能力与影响力
以结构化思维质疑既有认知，协调多方利益达成共识。
4. 谋划职业发展路径
自主规划成长路径，通过多样化历练展现适应力与可塑性。