每年8月举行的西普会，是中国药品零售产业信息发布会。今年的西普会，共吸引了3000多名大健康产业相关的政府部门领导、企业领袖和行业精英共聚一堂，围绕“再定位——决胜C资源”这一主题寻找行业突破，共同探讨健康产业可持续发展之道。
会上，特劳特中国合伙人/中国公司总经理邓德隆发表了主旨演讲，他认为：在3C时代（竞争Competition，变化Change和危机Crisis），企业需要通过再定位，来找到自己的定价权。
3C时代下的东阿阿胶：推动整个行业繁荣
十年前东阿阿胶的市场份额保守估计百分之七十。它好像是没有竞争对手的，如果一个企业觉得自己没有竞争对手的时候，往往不是真的没有竞争对手，而是你的竞争对手，发生了急剧地改变，你出现一个有新的竞争对手的领域。
你一定要去重新界定你的竞争对手，重新界定新的市场，否则企业就会出问题。这是一个新常态，是企业家要高度关注的领域，意味着东阿阿胶必须要重新转换竞争对手、转换新的市场，否则企业发展肯定就会遇到巨大的挑战。
要破解第一个C （Competition），首先需要领导者胸怀，你愿不愿意隐去你的品牌，花大量的费用去推广介绍阿胶这个品类的好处和文化，承担起要为整个行业做广告的责任。这十年来东阿阿胶没有间断过，为整个阿胶行业做知识的普及、传播。
作为行业领导者，只能是把整个品类做大，领导者才能够受益，所以秦玉峰顶着各种好心的提醒，甚至是压力，一直坚定不移的做了十年。现在，从当初只有3、4家做阿胶，到现在整个阿胶行业的一片繁荣，他肩负了整个行业的推动责任。东阿阿胶的份额虽然下降了，但是整个行业的蛋糕大了。整个行业繁荣了，兴旺了，领导品牌受益也是最大的。这就是胸怀。
十年前，东阿阿胶虽然市场份额占了百分之七八十，但实际上外部环境已十分恶劣，随着生活水平的提高，补血的人群越来越少，营养型补血的人群几乎快消失了，连二三十年前最红火的红桃K都淘汰了。
这样的外部环境的变迁，需要东阿阿胶重新定位，如果不重新定位，企业就会被淘汰。
东阿阿胶当时用的方法是要多元化，进入其它的领域。这种多元化就是从生物制药、到各种阿胶系列、到印刷、啤酒。整个企业的规模做到40多个亿，但阿胶这块还是3个多亿。
在后面的十年中，这种多元化的战略被调整，就是明确提出一定要回归到阿胶这个主业，从多元化行业系统地收缩焦点，聚焦到阿胶领域。通过改革，不断的把阿胶的主业增加，其他行业缩减，把无效的供给逐步收缩，增强有效的供给，在自己有主导竞争力的领域，不断地去开发和发展，把有效供给那部分做大，所以取得了一个很好的效果。
我们十年前，去看东阿阿胶的时候，秦总就已经忧心如焚了，这个行业快消失了。我们知道驴皮作为阿胶的主要原料，它是靠农业社会，农耕生产工具来维系的，但因为农业机械化，驴这个生产工具都被替代了，城市化导致农民这个群体都在逐渐减少了。
原料枯竭对于企业来讲完全是灭顶之灾，驴皮一消失，企业的生产原料就消失和枯竭，再大的危机不过如此。
这时候，阿胶如果不实行再定位，这个企业也无异于枯竭。再定位战略的核心基础，是必须把核心的资源，收回到主业上来，用定位理论的术语来讲，就是在哪个领域能做到第一，那么所有的资源，必须回到这个领域。
东阿阿胶的秦总把阿胶从“补血圣药”，重新定位为“滋补国宝”，从“补血”到“滋补”仅一字之差，却有画龙点睛的效果，恰到好处的与外在趋势走在了同一条路上，这就是“再定位”，它牵引整个东阿阿胶，并带动一系列资源战略重整再造。
通过十年的发展，不断去创造新的主流的人群，为他们提供更好的产品和服务，把整个阿胶从一个边缘的、低端的、补血的产品，变成了一个滋补养生的滋补国宝。
东阿阿胶启示：企业一定要拿到定价权
中国现在其它所有的企业，都要学习东阿阿胶一点，就是企业竞争的本质，是争夺到定价权。如果一个企业，失去定价权，它不可能长治久安，它的命运，便会掌握在竞争对手手里。拿到定价权的方式，就是要在顾客脑海里面占据强大的定位
定价权是一种责任，它可以带来更多的资源，可以去做更多有益于品类的事情，而不是获取暴利，这是东阿阿胶教给广普企业的最大启示。通过这样的方式掌控定价权，企业整个的价值链就可以再造，整个行业生生不息，企业的生命力可以延续3000年乃至更加久远。
对于企业定价权，这也是CEO对企业尽到最大的责任，就是从一个角度，找到自己的梯子，保证企业是第一位。供给侧改革的核心，只有改到第一的位置，才可以叫有效供给。东阿阿胶的实践，秦总十年前做的工作，就是供给侧改革，把无效的供给领域退出，转向有效供给，有效供给对应顾客头脑里面第一的位置，然后把这个梯子做大，这种过程就是掌握定价权的过程。
摘自：金融行业网，有删改。
