一流企业靠使命驱动，二流企业靠愿景驱动，三流企业“目标激励驱动”，四流企业靠“薪酬驱动”。
今天，当外部环境增速下降时，注意力从外部的“经济增长红利“转到了企业内部的“企业增长能力”，所有的规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组，都必须以“增长“为源动力。
增长路径在于集中力量打大的“战役“，应该参照的对象是华为、GE，组织管理要有集中度，坚守”力出一孔“的压强原则从品牌导向走向增长导向。
德鲁克曾说：企业有且只有两个基本职能，即营销与创新。
营销是真正驱动公司增长的营销，是以市场来组织企业内部资源的营销。”市场增长“这一组织系统要指向的根本目标线性化，将客户管理、市场洞察和战略开始融为一体。
狭义的营销关注的是如何定价、如何促销、如何传播，而真实情况在于，必须把营销从一种职能变成一种增长变革的引擎。
营销部门越来越看作“费用中心”，而不是“投资中心”，更谈不上“增长中心”。营销首先是一种基于客户价值的增长哲学，其次才是职能。
华为的营销是以客户价值为基础的“营销”，是以市场竞争为基础的“营销”，是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市场那些以广告、公关和流量操盘为核心的营销。
大型企业面临的两个问题，一是面对新的经济，应该如何找到新的机会增长点，如何找到自己的第二曲线。二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况，难免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中。
对于创新型企业而言，核心问题也是两个，一是如何获得指数级发展，通过弯道超车或者换道超车，让自己脱颖而出。二是如何在增长中盈利，构建自己的利润区。
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+ 模式增长红利+运营增长红利
这个增长公式可以回答“什么是真正的增长”，即企业增长是依托于宏观经济、中观模式还是微观运营。
反映企业增长态势的“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。如果一家企业或者企业的某一项业务处于不同线上，增长的方式就会完全不一样，“好的增长”应该告诉企业的决策层，在线上如何布局与进退。
第一根线叫“撤退线”，也叫收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。摩拜撤退委身于美团，饿了么撤退卖给阿里巴巴等。如果不提前考虑撤退线，那么在业务衰退时，企业或业务价值也许会错过最佳兑现时间。
第二根线叫“成长底线”，它堪称“企业或者业务发展的生命线”，也称“增长基石”。成长底线的三条核心策略，分别是控制战略咽喉、构建业务护城河和建立客户资产。
第三根线叫“增长线”，“企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和”，比如可以找到哪些利润区间，利润区间怎么扩张，是扩展新产品，还是扩展新客户，甚至是扩展新区域……这些增长线要穷尽所有增长可能，形成“增长地图”。
第四根线叫“爆发线”，指的是增长路径中可以让业务在短期内呈现指数级增长的线。
第五根线叫“天际线”，天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能走多远。
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