生态位是一个生物学概念。
通俗地说，生态位是某个物种一定时间内生存的生态环境。
在自然界，某些物种的生态位很宽阔，有的物种的生态位很狭小；有些物种生存于地面，有的物种生存于地下……
“生物为了生存，可以选择两种方式：一种方式是与试图占据现有生态位，进行激烈竞争并最终胜出；另一种方式是寻找完全没有被占据的生态位，或者为了更有效地占据尚未被有效占据的生态位而进行自我调整”。[ 赫伯特·西蒙 . 人类活动的理性[ M ]. 胡怀图，冯科，译. 桂林：广西师范大学出版社，2016：53.]
企业改变生态位是指企业在业务领域选定以及业务属性不变（物种不变）的前提下所处的市场环境。
从实践角度看，企业改变生态位，主要有三个方向或者三种情形：
一是下沉进入规模更大、产品（服务）价格较低的市场。
这类市场在区域上主要是城镇、农村；在顾客群体上主要是中小型客户或者收入较低的人群。拼多多（电子商务）就是这种战略路径成功的范例。
克莱顿·M.克里斯坦森在“破坏性创新”模型中提出了与“下沉”异曲同工的“低端破坏”策略：即用“比较简单、更加便捷与廉价的产品，这对新的或者不大挑剔的消费者很有吸引力”[ 克莱茨·M.克里斯坦森 . 困境与出路[ M ]. 容冰，译 . 北京：中信出版社，2004：33.]。
低端市场（或次级市场）竞争规则或关键致胜因素是：标准化（或半标准化）产品（服务）；高效率供应链和渠道链，以及成本领先能力。
二是向上进入规模较小、产品（服务）价格较高的高端市场。
这一市场的竞争规则或关键致胜因素是产品和服务的价值创新。高端化进化路径对于本来就栖身于低端市场的中国企业来说更有战略意义。
无论是消费品领域还是中间工业品领域，许多企业长期被挤压在低附加值的狭窄空间内，没有什么发展前景。
即便经营规模较大，但由于盈利能力低，企业无法形成资源和能力的积累（通俗地说，就是长期家底薄、基础弱）。
因此，需进行以顾客、产品（服务）双升级为方向和内容的战略转型。
什么是双升级呢？即顾客升级牵引产品（服务）升级；而产品（服务）升级又能推动顾客（客户）升级。从操作角度看，通常是顾客升级带动产品（服务）升级。[#企业老板智库#]
我国电子零部件产业的优秀企业，如歌尔声学、蓝思科技、立讯精密基本上是按这条阶梯式路径成长起来的（先进入国内客户供应链，再进入国际客户供应链，最终进入全球领先客户供应链）。这条路径和中国企业的动态学习能力比较匹配。
三是扩大（或缩小）顾客范围和应用场景。
扩大顾客范围，是指增加产品或服务的消费、使用的顾客群体。
例如，对女性化妆品进行配方调整，将其目标人群扩至男性人群。将原本医生专用的医疗器械朝小型化、便携化、智能化方向改进和创新，患者以自助方式使用。
扩大应用场景，是指突破产品和服务使用场景约定俗成的规定，使其适合更多的应用情境。例如，对运动服装作时尚化、实用化改良，使之能适合旅游、办公、社交等多种场景。
扩大顾客范围和应用场景，目的在于将市场容量放大；其实现手段则是价值创新——针对新顾客、新场景提供新价值。
与市场扩容相反，缩小顾客范围、应用场景是指对现有顾客群以及场景作进一步细分，并聚焦于更加细分的人群或场景。
改变生态位实际上就是改变目标市场定位。
上面3种生态位改变方式，并没有囊括所有的改变目标市场的情形（顾客层次改变和场景创新叠加发生）。
概要地说，改变生态位有4种路径和基本类型：向上（高端化）、向下（低端化）、扩大及缩小。
从一般意义上说，它们本身并无优劣之分。不同生态位的位置及范围，各有利弊，也各有吸引力和难处，需要不同的生存策略和竞争能力。
从实际情况看，在较高位置（较高层级市场）和较大范围生态位生存的，通常是竞争能力较强的优秀企业；但较低位置和较小范围生态位生存的，未必是竞争能力弱的低级企业。
在休闲服装领域，出现了一批面向中低收入消费人群的国际品牌（如ZARA、H&M、优衣库等）。它们具有高超的价值链运营技术和强劲的竞争力。
来源：企业老板智库
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