作者 | 包政 中国人民大学教授，华夏基石领衔专家
来源 | 包子堂
03
这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。
“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献。
第一，年中综合评价，大约需要一周时间
管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。
围绕着三方面进行：
首先，对下属是否完成了目标任务作出评价。
其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步。
最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。
在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。
第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间
要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。
每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因。然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解。最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。
第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间
“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。
在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。
04
这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。
第一，兑现奖金
依据制度规定，奖金来源于利润。
1. 企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。
2. 企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。
第二，调整工资
企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”；另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。
企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件。需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。
人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。
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