▲让去中心化发挥效力
● 连接愿景。只要我们的愿景（价值观、目标和使命）是清晰明确的，独立自主的个人和团体就能根据这些共同的整体愿景完成自我调节。人们的目光会聚集在同一颗指路明星上，但是人用不可或缺的关键环节。
● 通过增加沟通和非正式协调克服集中管控的缺失。人们要知道其他去中心的兄弟单位正在做什么，这样才能协同行动。以巴塔哥尼亚为例，这家公司的产品线主管每个月至少开一次协调会。此外还有一种方法，既可以提升沟通和协调，又不会增加官僚主义的负累，那就是电子通信——电子邮件、语音邮件、计算机网络、远程会议等等。
● 促进有价值的知识在各子单位之间流动和传播。举办内部研讨会，请来自各子单位的员工交流想法，做报告，学习彼此的经验。为那些贡献了重大创意和发明，或者为兄弟单位提供重要帮助的人颁奖，让他们声名远播。
● 打造一个开放的系统。只有在具备良好信息的情况下，自主运营的人才能做出卓越的决策。为了做到这一点，一个最好的方法就是帮助人们自由地获取大量信息—即使是传统意义上的敏感信息。NeXT电脑公司就是个很好的例子，在那里，任何员工都可以自由获取任何信息，甚至包括每个人的工资水平和内部财务信息。并非每家企业都能做到这般极致，尽管如此，我们还是强烈建议你朝着这个方向努力。再来比较一下美国和苏联两个社会：前者拥有开放的系统，后者曾是集中管控的典型代表。同样的原则也适用于企业。
● 避免矩阵结构。为了兼具集中管控和去中心化的益处，有些企业错误地建造了矩阵式组织。请不要这样做，矩阵结构会浇灭人们的主人翁意识，更不要说责任感了。
你可能会问：“那么，如何看待去中心化下的重复劳动？难道我们不需要一种集中管控来避免过多的业务重叠吗？叠床架屋的业务是对资源的一种浪费。”
好问题！但是，请再想想高度集权的苏联经济，并把它与去中心化的、基于市场的经济做一下对比。乍一看，以市场为基础的经济似乎没有太大的吸引力。
确实如此，假如有36家计算机企业同时参与一个领域的竞争，各自付出营运费用，各自开展市场营销和产品开发，这样岂不是非常低效？假如成立一家国家计算机公司，把所有职能集中起来，听上去是不是更令人憧憬？当然，我们都知道去中心化的吸引力更低。一个行业里有36家公司彼此竞争，当然会产生大量的重复劳动，但是，相比一家独大，这样可以创造更多的经济财富和创新。
这并不是说，我们应当在一个完全自由的环境下让所有部门相互竞争（尽管IBM和宝洁都曾在发展过程中明确宣布，让下属部门开其他替代方案相比，充满重复劳动的去中心化效率更低）。
这为我们带来了有关组织的一项最根本的事实：组织天生是混乱的。没有一种灵丹妙药，也没有一种万能的组织形式能解决所有问题。任何彻底消除混乱的尝试注定都会失败。
确实，去中心化效率低下，而且代价不菲，但是，个人主人翁意识的火花—在自己的事业中当家做主—提升了人们的主观能动性，强有力地刺激了创新，尽管它偶尔会显得混乱不堪。
作者：吉姆·柯林斯，著名的管理专家及商业畅销书作家。先后任职于麦肯锡公司和惠普公司，代表作《基业长青》《从优秀到卓越》；比尔·拉齐尔（Bill Lazier），斯坦福大学法学院南希与查理·芒格讲席教授，担任过布里斯托尔投资公司（Bristol Investment Company）董事长
来源：《卓越基因：从初创到卓越》，中信出版集团，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
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