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苹果的供应链的艺术与库存的本质

复旦金融汇

2020-07-06

导读：苹果的供应链是如何运作的

文章导读

众所周知，苹果的供应链与产品运营能力之强，远近驰名。疫情影响了苹果继续运营其零售店的能力，迫使苹果在电商渠道启动降价策略，希望以此去库存，拉动销量提升。本篇文章探讨苹果的供应链是如何运作的，并通过其供应链特性，来分析现代工业生产的整体面临的问题所在。

从福特到丰田生产模式

20世纪初，美国的亨利·福特 (Henry Ford)通过了“大规模生产制” (Mass Production)这样的创新生产模式，令工厂的生产成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽车王国。

大规模生产制的最大特点是，大量集中生产标准化的产品，并通过减少产品款式、集中采购物料，就能以量大而压低物料的采购成本。此外，标准化的产品也能让工人更专注生产同一种产品，再搭配高度分工的工序而建立的流水线车间，就能让工人对自己负责的工序变得熟能生巧，生产效率就能提高，产能因而大幅增加，并使每件产品的生产成本也大幅下降。

随后不少美国企业也开始学习这种模式，使美国的工业生产能力大幅提升，并使美国成为当时首屈一指的工业强国。凭着强大的工业实力，美国在第二次世界大战时击败了日本。战后的日本百废待兴，当时作为日本丰田汽车社长的丰田喜一郎，一直苦于国内资源严重不足，因而前往美国福特汽车取经，没想到这一去，就创造出另一个工业界的传奇。

丰田喜一郎没从福特汽车里看到先进的管理方式，反而见到他们的低效率一面：福特汽车不但有大量多余的库存，而且工作量极不平均，严重浪费资源。丰田喜一郎回国后，针对大量生产制的缺点，设计出全新的丰田生产方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高车厂的生产效率，后来丰田取代福特，一跃而成为全球最大的汽车集团。

而丰田生产方式的核心，是及时生产制 (Just-in-time, JIT)。JIT生产模式的核心理念，是放弃以往大规模采购物料、大规模生产，以上游推力为主的生产方式，改为以下游订单拉动生产的模式：“有需求才生产和采购”。丰田只在销售渠道快不够货卖的时候才会开始生产，当工厂的零部件快不够用时，才会向零部件供应商采购。但无论生产或采购，工厂均只生产至下游够用的数量，减少过度生产，追求“零库存”。

如果渠道货不够、工厂没有足够的零件怎么办？

JIT生产系统会通过频繁但少量的采购，让整个供应链不断流动（上图）：为了让渠道不断卖货、工厂就要不断进行少批量采购零部件、生产和补货，而从上游到供应链，也要对下游的订单快速反应、快速生产，并快速将产品在缺货之前，及时送到需求方。而如果产品销量下降，工厂就会自动减产、甚至停产，企业不会有不必要的库存和死货，减少浪费。这两种生产策略，成为了现代工业供应链的主要构成部分，也成为了苹果供应链的本质。

库存是最根本性的邪恶

根据Leander Kahney的《库克传》记载，1993年苹果因PowerBook的库存积压损失惨重，但1995年时却低估了市场对下一代PowerMacs 的需求，因此下生产订单时过度保守，供应链上又缺乏灵活性，最终导致这款产品的产量严重不足。

1997年，乔布斯回归苹果，当时苹果的库存期已超过两个月，比任何一家科技公司都要长，然后，他找到了库克。当时乔布斯回忆道：“库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用及时制生产的工厂，也曾为Mac和NeXT建过这样的工厂。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一样。”

在库克管理下的苹果供应链，在7个月内把库存周转天数从30天大幅缩短到6天，未售出的Macs库存从4亿美元降低到7800万美元，在1999年甚至曾缩短至2天，比起当时的电脑行业领导者Dell还要短。而苹果对低库存的这种追求，至今依旧坚持着（上图）。

库克痛恨库存出了名，他曾说：“库存本身就彻底是一种罪恶”，他还认为，经营电子业就像卖鲜奶，一定是卖最新鲜的产品给客户，保留大量库存，不是无能，就是懒惰。

到鸿海位于郑州的工厂走一趟，你就会更了解库克的意思。鸿海在这里集合各种零组件，组装iPhone，其中部分零件，是由模组厂先下单付钱，向零组件厂商购买，这时候，这些零组件都还不是苹果的库存。

直到鸿海把iPhone组装好之后，苹果在郑州付款，这批iPhone才变成苹果的库存，这批iPhone不是坐船花一个月时间慢慢漂到美国，而是由快递公司直接用专机运到美国肯塔基州的物流中心；从郑州工厂出货，到送达美国旧金山的苹果销售据点，只要72小时。

苹果模式的供应链把控

在库克看来，卖10款出货量10万台的产品，不如集中资源，促销一款出货量80万台的精品，在管理上更为方便。所以，苹果向来不像其他电脑公司，使用“机海战术”去吸引用户，而是通过单一化的产品运营，能大幅简化供应链的复杂程度，并更容易精确掌控生产流程。

一部售价接近1000美元的iPhone8，大约需要500个零部件组成，这由200家主要供应商提供。但苹果对这200家供应商的管理堪称极致，其要求了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程，完全控制手机生产的每道环节。此前曾报道过，苹果一直将大量手机工程师下派到元器件工厂，共同开发，“就算富士康只是个组装工厂，但苹果仍派驻了近2000名工程师”。

苹果对供应链的无缝把控，被业内友商称为“苹果模式”。除了严苛的保密协议和工序要求，苹果在零件议价上具备相当强的能力，特别是以前iPhone销量稳步增长的时期，苹果较其他手机厂商更具成本优势。

比如：iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。

这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

疫情的致命一击

在爆发疫情后，苹果供应链出现严重问题。香港投资分析师谭新强就此事指出，跨国企业必须加快分散现时过度集中在中国的供应链，并改变沿用了40多年的低库存、高效率的JIT模式。但正如先前我们所述，苹果即使早已布局全球，或是把供应链分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期间会缺货，甚至在供应链正常的状态下一样会缺货。

另一方面，苹果目前占了全球66%的手机利润，手上拥有强大的流动资金，这证明了他们低库存策略是成功的。以苹果的资源，以及在供应链上的话语权，在应对疫情时也难免碰壁，其他规模比苹果要小、供应链能力比苹果要差的公司，就真的活得比苹果要好吗？

以苹果在供应链上的议价能力，他们一定会得到供应商和代工厂在供货和生产上的优先对待。去年年底，已有消息指台积电将大部分 5mm工艺的芯片产能，为苹果代工新一代A14芯片。而在还未疫情爆发，已有消息指台积电为了优先给苹果供货，再砍了华为20%的订单。

苹果供应链微笑曲线

如果供应链在产能不足的情况下仍然要满足苹果的需求，由于苹果订单体量巨大，必然牺牲其它公司的产能，进一步使其它品牌产品的缺货问题变得更为严重。而且，即使供应链在3月开始恢复产能，也要优先为苹果补货，继续挤压了其它品牌的订单。结果，其它品牌难免受到苹果订单的挤压继续缺货，并影响渠道和运营商的经营。

显然，供应链挑战并不单是苹果的问题，也是全球工业生产的一大课题。我们应该怎样从疫情导致的缺货事件，反思自己的供应链管理？这个问题很可能是库克接任苹果以来的最大挑战，也是全球供应运营者和学者急需反思的问题。

来源：管理会计知识汇

编辑 | 旦旦

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