今天，我们正经历的快速变革跨越技术、数据、技能和文化，由此所创造出的机遇，远远超出了效率提高和成本节约的范畴。这使得我们有机会去设想采用不同以往的方式完成工作，并为业务增添更大价值。
这也意味着我们有机会反思目前所做的一切：不仅是如何执行完成工作任务，而是进一步从根本上反思我们究竟是否还有必要 继续此类工作。为了迎接挑战，我们需要回归最基本问题：为何设置财务职能？是为了满足哪些业务需求？这些需求是如何发展变化的？
科技与数据的发展
为了紧跟变革潮流，财务职能需要充分利用技术及其带来的所有可能性。基于云环境的企业资源规划（ERP）系统将大大提升数据可用性，从而支持企业有能力挖掘更深的洞见，同时也减少了一部分财务团队工作负荷。我们将如何利用这部分节省下来的财务团队的产 能？我们是否应该考虑以此为契机开发新的洞察力，不仅改变财务在企业中的作用，还进一步激发财务行业本身的文化转型？如果只是把财务部的这一“过剩产能”简单狭隘地视为增效节支而不加以分析利用，将会导致领先企业的财务部错失为企业增值以及保护企业利益的重大良机。
需要具备适应能力
财务职能本身也面临着风险——无法应对迅速的变革，从而与业务部门越发脱节。我们的研究表明，与世界其他地区的同行相比，西欧企业的首席财务官可能不太愿意接纳重大变革。这或许是受监管环境、经济前景的影响，甚至源于潜在的文化或代际问题，即与那些刚刚踏上职场的人士相比，已处职业生涯后期的管理者们积极推动变革议程的可能性相对较小。这不但会削弱财务职能在业务中的影响作用，还将对业务本身造成威胁。迟迟不肯改变的企业势必为潮流所摒弃。而财务部门若想支持企业应对颠覆，首先必须自身转型。
科技的影响
大多企业的财务职能在当初创建时，都承受着与系统和数据相关的压力与限制。然而这些来自于系统和数据的限制正逐渐消失——特别是在增长型经济体和行业当中。由于财务职能主要关注的是季度和月度报告，它们在共享服务、业务合作模式和处理短期问题等方面，无疑变得相当“制度化”。然而，这些现象是由于未充分整合、无法联动的系统所直接导致的，随着我们转向更加连续的财务报告周期，各方越来越期望财务部门能着眼未来、而非过去，并且摆脱战术思维，从战略角度进行考量。
但是，我们也不能错误地设想，单凭技术投资便可解决所有问题：确保技术在企业中得到全面应用，并以此积极提升员工和客户的体验，对于充分发挥技术实施的价值至关重要。
能否建立通用流程模式？
随着我们逐步转向基于云的解决方案，财务流程将越来越需要依靠技术支配。这种财务流程与报告的标准化，将为企业引入一套通用流程。从单一层面上看，大多数财务流程都相对简单，但由于我们搭建的组织架构增加了报告维度的复杂性和跨系统的数据碎片化，最终导致整个财务体系变得十分庞杂。实际上，我们今天所做的许多事情都不必如此繁琐。我们绝不应设法利用技术对不良的流程进行自动化来欲盖弥彰。
组织变革的挑战
我们通过研讨会和全球调查了解到，虽然市场对数据和报告方面的变革已经不再陌生，但若是提到有关文化和组织结构的变革，反应就会截然不同。毋庸置疑，受访者深知变化必将到来，不过近半数都认为，变化并不会在未来五年内对其产生影响，这也暗示着他们仍乐于停留在舒适区中。也许，财务专业人员之所以对这一改变不加以重视，是因为他们还不知道自身将受到怎样的影响、或需要如何应对——尤其是就未来所需的技能而言。
很多时候，财务部门在报告和业务支持等领域的表现会被评价 为“足够优秀”。但我们务必注意戒骄，并应该始终努力改进。财务部门目前执行的许多职能都可以下放，通过自助服务的方式完成。如果财务职能与业务部门脱节 ，被认为越来越与业务不相关，只单纯负责外部报告和监管合规事宜，那么财务部门凭借其自身的独立性和能力去助力企业决策的角色就会丧失。
适应业务发展的财务职能
财务职能需要提高其灵活变通性，以帮助企业在瞬息万变的环境下，制定实现利润增长和可持续发展的长期战略。虽然成本和效率依然是财务职能的关注点，但我们必须认识到，与解决业务问题和为利益相关方提供更多价值相比，仅仅改善财务职能的内部运作方式只能产生十分有限的影响力。
这意味我们要开拓思维空间，更广泛地考量业务需求以及未来的财务运作方式。当交易变得更为实时性，基于最新信息做出快速决策就变得至关重要：企业不可能再等待财务部门用一个月时间来跟上业务进度。许多企业都迫切希望，财务能够超越传统职能领域、有效参与决策。在当今日新月异的业务环境中，企业比以往任何时候都更需要决策支持，尤其是来自财务部门的助力。
进化势不可挡
面对日新月异的市场，企业必须围绕长期战略目标做出决定，并在达成短期绩效和中期成果之间建立妥善平衡。而财务部门因其独特的优势地位，能够提供制定此类决策所需的洞察力。然而，为了发挥这些功能，财务组织必须进一步推动自身发展，发挥更积极主动的 咨询作用，同时坚守为企业管治而需履行的监督、内控的职责。
由于科技发展，某些财务部门的职能则有可能在未来被技术代替， 这也是新兴技术进化所带来的必然结果。如果至今仍在做“壁上观”、 仍在绞尽脑汁分析发展财务团队的技能功能和工具的投资回报率是否丰厚，这样的企业可能会由于缓慢的反应而付出更大的代价。
如此显著的变革节奏既意味着挑战，也蕴藏着机遇。对财务专业人员来说，最大的难点或许在于务必要积极主动地探索，以崭新角度、视野去把握契机、以全新的思维方式来审时度势、放眼未来的愿景，否则我们将很难有效推动财务职能的彻底转型，以及角色的升级换代。
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Chapter 1
新周期下的并购新常态
1. 挑战：展望难以预见的未来
1.1 预测充满颠覆的世界发展趋势
了解我们的目标
或许我们研究的最根本问题在于：财务的目标是什么，以及为企业提供的最终价值是什 么？对于参与我们本次研究的众多参与者来 说，财务工作的目标正在悄然转变。尽管其传统的“管家”和监督功能依旧处于一个重要的地位，但其仍然会受到诸多挑战，譬如快速变化的经济环境、数据导向型视野带来的诸多机遇、以及来自行业颠覆性力量的现实压力。
因此，财务职能如何在企业实现整体目标的道路上发挥出不可或缺的作用？这是否要求我们改变习以为常的文化？本研究通过访谈和研讨会，对这些重大问题作了深入探讨。
了解变革过程
未来充斥着不可预见性。借用许多评论家的观点，我们正处于一个飞速变迁的时代，其变化速度史无前例，自然也带来诸多不确定性，令我们更加希望前路能受到明确指引。财务职能也无法独善其身。我们已就其未来可能的发展趋势进行了很多探讨——尤其是在ACCA成员和普华永道客户之间。我们每个人都有着自己的想法和观点，但其中是否存在什么相同之处？哪些证据可以为此提供支持？其中有多少只是乌托邦式的美好想象，又有多少能够成为指日可待的现实？而我们对于财务职能的未来规划是否足以高瞻远瞩？
在调查问卷中，我们询问了受访者关于未来一年、三年（中期）和五到十年（长期），财务职能将发生多大程度的改变？
结果显示，受访者普遍认为，财务职能的角色将在未来十年发生重大变化（参见图1.1）。那么，我们又该如何这些变化进行分类呢？
解读颠覆性力量
我们常常谈论行业颠覆对企业的影响。通过对一些老牌企业（比如柯达公司）的关注，我 们可以了解技术革新和消费者习惯变化对商业模式所造成的巨大冲击。但很多时候， 企业（包括柯达在内），虽然意识到了环境的变化，却往往选择视而不见。
我们无法停止行业颠覆的脚步，那些应时顺势的成功企业将继续发展壮大，而那些闭门造车、固步自封的企业则会被逐渐淘汰。
这并非意味着，这些行业颠覆性的力量对所有市场都会产生同等的影响。比如，技术进步在中国和西欧经济体发挥的作用是截然不同的。在中国，科技的影响力主要是高科技企业的集群叠加造成，并非由颠覆市场的后起之秀的新加盟而造成。
作为财务团队，我们需要更广泛地获取信息， 才能更好地预测这些发展趋势。如何构建未 来一直都是个棘手的难题，因此在应对变化时，灵活运用财务洞察力深入了解各项业务的背后推动因素，正变得越来越不可或缺。
一则明显的实例就是无人驾驶汽车对整体经济的连锁影响，普华永道的颠覆性趋势研究团队，以机场运营的案例，对此进行了清晰诠释。这些行业的领导人需要反省一些根本性的问题：停车场产生的收入和毛利润是多少？如果消费者转向使用无需停放的共享无人驾驶汽车，机场运营的经济状况是否会发生变化？由此可见，发散性思维是构建未来发展趋势的关键组成部分之一。
1.2 建立愿景
变革管理领域的专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出展望未来的风险：“尝试预测未来，就像在黑夜里，驾车行驶在没有灯光的乡村道路上，同时一直望着后车窗。”
如果我们无法确定变革之旅的最终目的地， 就很难规划未来之路。作为个人，我们应对未来的方式通常是寻求社会的认可来确定对未来方向的把握，但技术变革的速度如此之快，甚至于我们很难预判未来三年的发展趋势，更遑论十年之久。我们所能做的，只能是提高随机应变的能力。面对这种迅猛变革的态势，伊丽莎白·库伯勒-罗斯（Elizabeth Kubler-Ross）在其著述《论死亡与濒临死亡》 （On Death and Dying，Kubler-Ross，1969 年）中提出的库伯勒-罗斯模型（即悲痛的五 个阶段）等理论，也似乎即将被淘汰。
财务职能进化的基础维度
本报告中，我们力求运用已知的信息，去预测未知的未来。虽然这是一个极富挑战的任务， 但我们可以充分利用现有的专业知识和职业经验，来预测未来可能的职业架构、技术和数据等方面的趋势将引领我们何去何从。
我们可以从五个维度来对财务转型做出定义 （如图1.2所示）。传统上，我们一般会谈及 人才（技能）、流程和技术对企业转型、以及内控系统构建的重要性。鉴于数据对企业制 胜的重要性，应将其列为第四个维度。而为 所有这些维度奠定基石的，则是贯穿于企业乃至财务部门的能在转型中灵活适应型的企业文化。
本报告分别针对这五大维度进行了分析，研究基础包括对未来财务职能的各种假设，以及普华永道专业人士在广泛从事相关领域工作的过程中，通过深思熟虑形成的专业意见。
构建未来一直都是棘手的难题，因此在 应对变化时，深入了解各项业务的驱动 因素并应用财务洞察力，正变得越来越不可或缺。
没有任何两家企业会在发展历程中处于相同位置。行业、地理位置和企业规模都将成为影响因素。
1.3 未来财务职能的特征：六大假设
如上文指出，许多与ACCA成员和普华永道客户的讨论都涉及财务的发展趋势和对未来的预测。这些讨论所面临的困难是，尽管大家也提出了一些框架性的共同假设，但更多的观点却是五花八门的。然而如果从各个行业、企业规模和地域的角度来横向比较， 这些想法又显示出了较强的一致性。
ACCA和普华永道将这些观点结合起来，设法识别出人们对财务职能未来发展的共同想法和认知，并向市场反馈、呈现这些观点， 以验证其真实性并寻找实际证据支持。
研究团队提出了六种假设（参见表1.1），概括了推动财务职能发展变化的一些重要趋势。每种假设都获得了一系列实例的估证。在与ACCA成员和普华永道客户检验这些假设的过程中，我们力图分析这些假设的可能性和维度、这些趋势可能带来的机遇和挑战，以及在何处能够找到领先实践的例证。这些分析结果构成了本报告的基础。
没有任何两家企业会在发展历程中处于相同位置。行业、地理位置和企业规模都将成为影响因素。一家企业的起源、及其历史遗留的流程和系统，也是重要的影响因素。
本报告还纳入了普华永道专业人士的观点， 以阐明这些发展趋势带来的相关机遇。
• 云技术如何促进未来的财务职能及其对流程的影响（第二章第2.1节）。
• 开放数据的相关性、财务职能的领先洞察以及良好的数据治理（第二章第2.2节）。
• 发展演变的技能和人才议程（第二章第 2.4节）。
• 通过必要的财务文化转型以支持财务职能的变革（第三章第3.2节）。
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Chapter 2
探讨财务发展的六种假设
通过访谈和研讨会，我们对上述六种假设进行了调查，参与者普遍认为这些假设确实体现了财务领域的主要发 展趋势，并且是构筑未来财务愿景的重要组成部分。调查数据为各种观点和探讨提供了有力支持。对众多专业人士来说，主要的挑战在于这一愿景究竟多久可以实现，而一些企业则认为，这些假设很快就会成为现实。
调查中，我们询问了受访者：他们是否相信这些假设会在其企业中成为现实；如认同， 那么大致的实现时间是短期（一年）、中期 （三年），还是长期（五到十年）。调查结果如图2.1所示。
认同者与质疑者
显而易见，我们可以将受访者和研讨会参与者分为两类：一类称之为“认同者”，他们相信改变终会到来，只是不确定变革造成影响的速度；另一类则为“质疑者”，他们认为重大变化不太可能发生。在对调查结果的分析中，我们将研究这种看法在某种程度上是否与地域和人口构成有关。相比快速发展新兴经济体（如中国以及整个亚洲地区）的受访者，发达经济体（如英国和爱尔兰）的受访者对变化所持态度相对保守，这或许是因为相对而言，在新兴经济体，变化革新的速度遥遥领先。正如我们在第三章第3.2节的观点文章中指出，这一定程度上可能是因为与政府、行业和高等教育之间的紧密联系所导致。
未来的财务团队不仅 需要进行回顾性审视，还需要积极地展开前瞻性思考。有关这一问题的讨论清楚 表明，必须重新思考财务的文化和目的。
可预见与不可预见
受访者已达成一致共识，数据的使用不仅正在成为广为接纳的现实，而且是财务变革中非常必要的环节。图2.1中受访者对于前两项假设的反馈也体现了这一点。然而对于后两项假设（财务团队构架更灵活并趋于虚拟化，和领导角色将发生变革），受访者并不确信财务部门所特有的结构化元素会逐步进化。
我们的调查结果显示，澳大利亚、英国和中国之间存在如下明显的地域差异。
• 英国对财务未来发展持有最为“保守”的 看法，大多数受访者的回应是“不太可能 发生变化”。
• 中国对财务当前和未来状况持最为“激 进”的看法，受访者中认为“目前正发生变化”或“将在未来三到五年内发生变化”的人数最多。
• 澳大利亚对六种假设的回应较为“中立”， 大多数受访者认为“将在五到十年内发生变化”。同样，我们的调查反馈也突显了在金融机构与企业内财务部的受访者之间的文化差异：
• 企业受访者对财务未来发展持更为“保守”的看法；
• 金融机构受访者则对财务未来发展持更为“激进”的看法，他们特别关注新的财务技能和角色。
这可能是因为首席财务官固有的保守性致使“财务职能将虚拟化”和“首席财务官角色将变更”两项假设难以被接受，这一特性在传统的市场中尤为显著。然而，需要引起管理者警惕的是变革终将来临，无视变革的企业将难以实现长远成功的发展。
运用灵活可变的思维模式应对创新和团队领导力建设，才能直面持续变革和快速发展，塑造未来财务职能。
财务的未来之路
研究显示，思维模式转变是众多受访者所面临的首要挑战。大多数受访者表示，传统的财务角色基于手工流程和早期计算机操作流程之上，但这种以月度为周期截取“真相” 的传统财务角色工作模式已经不再适用。未来财务团队不仅需要进行回顾性审视，还需要积极地展开前瞻性思考。有关这一问题的讨论清楚表明，重新思考未来财务工作的文化和目的意义显著（参见第三章第3.1节）。
接下来，我们将详细探讨每一种假设，并分析受访者的回应及潜在影响。在本次讨论中，受访者普遍表示，他们正逐渐转向更实时的决策（第2.1节），并充分利用企业数据规模化（第2.2节），从而产生专注于业务增长的财务洞察（第2.3节）。这项工作要求我们应用新技能、发展新角色（第2.4节），从而使财务为企业提供更广泛的作用（如第2.5节的讨论）。最后，我们在第2.6节中还分析了这些假设对财务职能领导力及其整体目标的影响。
对于每种假设，我们都根据受访者的工作地点对调查结果进行了横向地域比较，并在列表中展示了对于研讨会参与者的一些代表性发言。
2.1 可访问的可信数据将推动以客户为中心的实时决策
在我们调查的受访者和访谈对象中，这一假设的接受度最高：87%的调查受访者认为该假设会在自身企业中成为现实，有三分之二的调查者认为将在短期和/或中期实现。
调查结果显示，主要国家间的差异较小，这表明对于大多数财务专业人士来说，以客户为中心的实时决策正在成为现实，或将在中期内实现。
研讨会参与者和受访者也持相同的看法。其关键在于，需要着力借助大数据去制定更妥善的决策。利用机器学习等技术来提高预测能力，将有助财务专业人士继续占据企业决策的核心位置。尽管如此，也有一些参与者指出，人为判断与解读仍有着重要作用—— 尤其是在处理偏见和风险问题上。
统一的数据真相？
研讨会的很多参与者都指出，企业需要建立数据“统一的数据真相”：即有且仅有一组能 够反映企业真实情况的数据，以此支持有效 的决策。但作为财务专业人士，我们习惯于追求数据100%的准确性。在研讨会中，我们也对此进行了质疑，如果数据准确性只有 80%，做出的决策是否会有所不同？在实现数据准确性之前，我们是否需要推迟决策？
对很多人来说，历史遗留的系统成为了他们最大的绊脚石。因面临着应用程序之间无法实现数据联动的重大挑战，他们无暇顾及数据的重要作用，更不用说要建立一套“事实 版本”数据。体现在流程上，不同数据源之间 的对账仍然是财务工作的重要组成部分。能否成功应对这一技术难关，很可能会成为决定财务部门未来前景的重要因素之一。但如果缺乏重视、缺少投资开发相应技术工具， 可能会引发企业内部的财务职能被逐步边缘化。
云应用程序的影响
云解决方案的实施带来了颠覆性的转变。对许多企业来说，通过量身定制的企业资源规划（ ERP）系统提升流程效率，是拉开市场差距的不二选择。而基于云的“同类最佳”应用程序的实施则意味着，企业将共享基于该最佳应用程序的通用商业模式。因此，市场差异化形成的最主要因素将转变为对客户的响应速度。而企业对客户至上理念的认同， 将成为制胜的关键。
内部流程和控制，不应局限于量身定制，而应主动适应云应用程序的功能，这同时也是企业当前面临的重要挑战。此前凭借相对竞争对手较优的流程而取得的商业优势正逐步丧失，取而代之的，是凭借基础数据质量、 流程处理速度和洞察程度来占据先机。
随着历史的变迁，财务和业务的需求已发生改变，例如随着报告要求或维度的不断变化（包括客户/渠道/产品盈利能力、可持续性报告等 因素的重要性水平的提升） ，企业围绕其核心ERP开发了诸多定制化系统和工具，从而使ERP系统的承载规模逐年增加。这种策略导致财务职能被迫与多个各自为政的系统合作，从而无法为业务提供快速、 精确且可靠的数据。
未来的“数字化核心”模型将强调一个更轻盈、更简洁、更灵活的“核心”平台。“数字化核心”通常只专注于处理最基础的交易型财务数据 。必要时，可通过与其他“非核心”职能相连接获取其数据。定制化程度较高、与业务相关的“非核心”系统（如用于销售、财务建模、计划和采购系统）安置于“数字化核心”外围，并顺畅地与轻量化的核心系统连接。流程将产生于定制化系统与轻量化核心之间的自动化接口上，以便为决策提供可靠、值得信赖的辅助信息。
在所谓的“第四次工业革命”中，CFO将能够借助轻量、强大的“数字 化核心” ，随时汇总业务相关的所有数据，从而随时进行月末结账。事实上，月末结账可能会成为过去式。通过有效利用自动化和机器人技术的力量，财务职能可以探索其他可能性，如根据特定产品的生命周期追踪财务绩效。未来，世界上将存在两类企业：一类企业顺应技术变革调整其财务职能，并利用轻量“数字化核心”轻松掌握数据；另一类企业则仍然严重依赖繁琐的核心EPR系统完成月末结账。
但尽管如此，这一对于未来颇有投资眼光的议题却对未来的财务职能带来了生存挑战。企业管理层可能会绕过数字化核心，直接进入源系统进行决策。例如，数据专家可能与客户关系管理（CRM）系统专家合作（用来追踪从促销活动到实际销售的各种趋势） ，从而忽略所有核心财务系统，为企业提供所需的决策分析。
如果我们开始依赖非核心财务系统制定决策甚至生成财务信息，那么如何确保财务信息遵照完整性的原则要求？为确保其完整性，财务职能发挥的作用将会急剧收缩，随之而来的，是不良财务报告与决策风险的加剧。
但是，只要能意识到财务规范可以为新技术带来的价值，每个CFO都能够从容应对这些挑战。规范和严谨一直都是财务职能的根本，在拥抱新的“数字化核心”过程中，我们必须仍然将它们始终位于员工思想的核心。这些技能和态度将帮助财务部门构建业务各方对其产生 数据的信任度，从而使企业更加信任财务工作，越来越倚重财务职能，由此实现战略目标。
财务部门务必认识到，必须尽快加强数据的有效性、高质和同质性， 以减少“数字化核心”中出现失误的例外情况。如若财务部门必须修正编码或在“数字化核心”中手动录入交易数据，财务职能又会恢复到交易型后台的传统角色。
而一旦我们着手消除数据中的模糊性并实施相关基于规则的交易处理模式，便可借助大数据和机器人自动化技术等工具，用来大幅提升 业务洞察和信息预测。所以最重要的是，财务规范和现代化工具两者都必须保持并重，始终处于未来财务职能的核心地位。
假设数据的准确性为90%，机器人（工作速度和持续时间均超过人类）负责处理另外的9%的重复性任务，比如根据相关规则验证数据、 利用算法确保数据没有任何问题。此外，只要数据具有一定程度的可重复性，我们就可以开始给机器人赋予一定程度的人工智能。“数字化核心”即刻拥有提供预测性输出及数据验证的能力。
综上所述，财务职能必须充分理解其在构建未来财务信任方面的重要作用，因为只有建立财务信任，才能使未来的机器人、人工智能和区块链等技术为企业带来真正持久的商业优势。
以技术为先驱
过往很多技术实施失败，归其原因在于用技术去匹配所存在的问题（“以解求问”）。传统 智慧告诉我们，技术只能用来支持企业转型和变革，决不能成为变革的唯一驱动因素。若如此，企业变革往往会问题重重，甚至遭遇失败。
我们是否正处于开始受到挑战经典理论的时代？技术是否已成为先导力量，而非助推因素？我们是否需要具有特定技术，才能成为适应未来发展的财务职能？我们是否需要建立类似数据共享平台或数据湖的架构，才 能促进财务转型进入下一个阶段？
我们可以从对话中明显看出，只有改变对待技术的方式，才能成功发展新一代的财务职能。
技术现如今面临的挑战是，需要以可控的方式更快地实现更高的价值。这涉及到众多术 语，例如：敏捷行动（Agile）、敏捷开发（Scrum）、精益管理（Lean）、六西格玛（Six Sigma）、开发运营（DevOps）等，不一而足。每一个术语的核心都是需要以满足市场需求的速度，适应客户（包括内部客户与外部 客户）不断改变的要求。如何简化工作，而非使其复杂化，这对所有企业来说都绝非易事。
那么，应采取何种行动？
• 明确定义试图解决的问题以及目标客户。
• 确定能够实时识别客户行为变化的关键指标，并认识到这些指标将包括来自企业内外不同来源的运营和财务数据。
• 为整个企业（包括财务职能）制定技术战略，充分利用同类最佳的云系统组合。
• 优化财务流程，确保它们可以提供尽可能准确的实时信息。
为实现行之有效的实时决策，我们需要对业务各方开放相关、可靠的数据。
2.2 可信数据将在整个企业内开放和共享
数据被视为未来企业的核心，78%的调查受访者认为这一假设将在中短期内成为现实。
毋庸置疑，未来的成功企业将需要密切关注自身所拥有的数据及其使用方式，企业决策也日益聚焦于对趋势的理解（如第2.1节的 讨论）。若想有效实现这一过程，企业就必须考虑如何处理数据。我们越来越多地看到， 企业使用的数据的方式也在不断发生改变，并非所有与决策相关的数据都由企业内部生成。因此，我们还需要充分利用来源于其他企业的数据，以支持更加详尽的分析。
如图2.3所示，在数据使用方面，新兴经济体或许比发达经济体的适应能力更强：41%的 巴基斯坦受访者和37%的中国受访者表示， 这一情况目前已成为现实，相比之下，仅 29%的英国受访者持相同看法。
有关信任的问题？
不过，令研讨会参与者最困扰的问题仍在于信任感、真实性、缺乏内部有效配合以及内部的判断标准。一些受访者表示，他们对在整个企业中共享数据持开放态度，但前提是他们可以决定与谁共享。目前我们尚未达到可以“信任”企业所有人员的程度。能否做到这一点，将是财务部门能否成功的关键。但 必须认识到，这种数据流并不仅仅来自企业内部，我们应越来越多地获取企业外部的可信数据源，从而充分挖掘分析深度。
我们能否假定，所有数据都可以被公开？显然这一想法不切实际。个人数据显然不在开放之列，因为各国政府越来越重视收集数据的主体，并且严格管控数据使用的方式。组织需要充分并准确地了解，应使用哪些数据来做出有效决策。一些受访者认为，会计师在维护整个企业数据的控制和整合方面发挥着重要作用，因为他们能够从全局视角看待企业，而其他部门很少能做到这一点。
数据治理
本次研究参与者还提出了这个问题：财务部门是否应当扮演数据治理的角色。但毫无疑 问，财务人员在确保数据的条理性和相关性方面发挥着至关重要的作用，这是一个需要持续和妥善管控的过程，也是使用分析法和人工智能工具的先决条件，即务必确保数据的清晰和准确。
受访者普遍认同的是，人工智能、机器学习和区块链技术将构成交易处理流程的基础。（在《机器学习：科学向左，科幻向右》（ACCA 2019年）和《专业会计师导读：分布式账簿和区块链技术》（ACCA 2017年）系列报告中，ACCA对这些问题进行了探讨）。
财务职能的技术演变是其未来转型的核心。财务部门需要重新审视自身的数据处理方法。如今，运营数据和财务数据之间的界线日益模糊；从技术角度看，财务数据只是具有财务价值的运营数据。因此，财务需要在整体数据治理中发挥更为全面的作用。
这并非意味着，数据如果不开放，其价值就会降低，而是让我们开展交互（crosscorrelate）分析，更好地理解数据元素之间的关系，进而利用机器学习等工具改善预测效果。
那么，应采取何种行动？
• 了解驱动企业发展的关键数据，确保对其进行妥善治理。
• 开启企业有关数据所有权的文化变革。
• 确保财务职能得以掌握充足且适当的数据管理技能。
如果能够在企业内部获取更可信、更开放的数据，同时能够认识到外部数据在企业建模方面的价值所在，那么我们就能真正获取更深入的洞察力。
企业若想公开可信数据，面临的最大挑战之一是，它们必须担负起保护这项资产的责任。
企业无疑需要在数据的开放性和保密性之间进行必要的权衡。实现恰当的平衡，在利用数据的同时避免收集、使用甚至披露私人（或涉密）的细节，是企业面临的持续挑战，也是必须持续关注的问题。
随着2018年5月25日在整个欧盟国家范围内全面生效的《通用数据 保护条例》（GDPR）的颁布，当前社会对隐私问题的关注显著增加， 但对财务职能来说，永远不应低估数据保密的问题。
无论是定价指标等保密或商业敏感数据，还是用于确定下一个店铺位置的评估参数，抑或是客户姓名、住址及购物历史等隐私问题，都 需要将数据治理和控制纳入整个数据管理生命周期，并反复与所有业务相关方进行有效沟通。
企业管理层应设计、实施并追踪适当的治理与控制指标，这一点至关重要。建立内部控制、及时整改不符合企业内部数据管理政策的问题并加以贯彻，上述内控举措可以确保员工充分理解：“企业必须妥善管理其数据资产”的理念。
如果未能有效定义和严格实施全面的治理机制（包括清晰制定角色和职责），则企业内外部对数据的信任度和信心值很快就会被降低， 甚至造成负面的财务影响。这意味着，应确保外部供应商也充分理解企业对数据管理的相关预期。
建立治理机制并不意味着对数据的使用说“不”，而是最大限度地减少风险。这相当于给数据库配备“督察员”，而非“警察”——其目的并 非阻止人们使用数据，而是帮助各相关方更安全地使用数据。就个人而言，我们需要充分了解数据可能带来的益处和风险，以及适用于自身所在行业及组织的数据使用原则。例如，在邮购业务中，退货量是衡量竞争力一项关键指标，但它对于业务跟踪和分析报告也至关重要。
治理机制中需要全面覆盖数据管理生命周期的以下四个阶段：
1.收集：如何获取数据，包括衍生数据；
2. 管理：如何确保数据安全并保证其时效性；
3. 使用：谁可以访问何种数据，出于何种目的，持续时长；
4. 保留：数据将保留多久，保留于何处？
许多企业缺失的一项重要举措是，明确与数据相关的职责分工（如通过RACI模型——即执行方、最终负责方、咨询方与知情方）。确定 的职责分工应贯穿整个数据管理生命周期。
为了从数据资产中获取最大的商业价值，企业还应当解决以下几个 关键问题：
• 财务无疑是企业业务绩效数据的保管人。但是，“谁是客户数据的所有者？”往往是数据管理中最具争议的问题之一。不管答案是什么，财务都需要在确定“谁”是客户方面发挥关键作用。为重要数据项（如客户）建立清晰一致的定义和元数据，其带来的利益远远超过不良数据规范和标准所造成的负面影响。
• 如今，由于数据存储的成本非常低，因此数据量最小化这一原则 往往被忽略。企业往往收集和保留他们想要的、远远超过“必要的”数据。其结果常常导致数据冗余和数据重复——同时也导致数据的不准确性。
• 成功的企业在整个数据管理生命周期都会对数据进行有效监督， 并充分理解“不良输入导致不良输出”的概念。无论是通过业务流程自然输出的还是通过发布的信息，都需要对数据的获取过程进行强有力的控制。通过有效的控制者监督数据的“采集”或“采纳”过程，以确保不会因为引入低质量、不准确或非法的数据，而影响外界对企业数据的信任度和信心值。
采用涵盖数据整个生命周期的数据治理方法，有助企业在竞争中脱颖而出。在数据驱动的当今世界，有效管理数据资产就相当于掌握 了成功的秘诀。如果数据得到有效且一致的管理，从数据中挖掘出的深刻洞见就会成倍增长。而CFO仅凭从“月末关账”报告中获取数 据的状况将不复存在。
在整个数据生命周期实施恰当的管理流程、控制和责任，可以为企业带来巨大的价值和机遇。CFO应当不断自省是否自己处于企业中 不可取代的位置来肩负起对企业所有数据（包括财务数据和非财务数据）的责任。我们不应轻视这一挑战，因为当前组织所期望利用的数据及数据源规模，已远远超出了CFO惯于使用的传统“核心财务”的数据范畴。
2.3 财务团队将专注于助力业务洞察，而非回顾性审视
该假设强调财务职能将把全部精力集中在 前瞻性的洞察、而非追溯过往；不会过于强调历史数据和报告，而是更多地寻求有助未来决策的规律。该假设在研讨会上引起了热烈讨论，72%的调查受访者认为，该假设将在未来十年内成为现实。
对许多人来说，该假设代表了其他假设的巅峰状态。很多人认为，这是财务职能从记账员向决策支持转变的一部分（本节接下来将对此进行进一步讨论）。
调查显示，英国和爱尔兰受访者的看法似乎较为保守，但对很多电子零售商、互联网企业和初创企业来说，这是它们成功的关键之一。因此，财务自我重塑的能力是保持相关性的一个重要因素。
（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：普华永道）
编辑 | 旦旦
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