1. 直线制结构
这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
特点是各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
主管人员在其管辖范围内，对所管辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。下属部门只接受一个上级的指令，只对他的直接上级负责或报告工作。
例如：
A企业是生产型企业，各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段及班组。
总经理统管采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
主要优点：1）结构比较简单；2）责任与职权明确（权力集中、责任分明、命令统一，消息交流少，控制严密）。
主要缺点：1）无专业分工，各级管理者必须是全能管理者；2）组织规模较大时，管理由一人承担，负担较重；3）部门横向沟通少，协调性差。
适用企业：劳动密集、机械化程度较高、规模较小的企业。
2. 职能制结构
又称“U型组织”或“多线性组织结构”。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
这种结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据，从企业高层到基层，把相同职能人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务。
其特点之一是，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门的业务活动将为整个组织服务。
管理系统划分为两大类机构和人员：一是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令；二是参谋机构和人员，为同级直线指挥人员出谋划策，进行业务指导、监督和服务。
另一个特点是企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局，所以，生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
主要优点：1）充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障资源供给和经营成果的质量；2）便于相互交流支持；3）当成员调离部门或离开公司时，所属职能部门可以增派人员，保持业务连续性；4）将完成业务工作和本部门的职能工作融为一体，减少因临时业务给成员带来的不确定性。
主要缺点：1）多头领导，妨碍组织统一指挥，容易管理混乱，不利于明确划分职权职责；2）各职能机构往往从本部门业务利益出发考虑，横向联系差；3）对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4）强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
适用企业：企业产品品种比较单一、生产技术发展变化不快、外部环境比较稳定的企业。这样的企业经营管理相对简单，部门较少，横向协调难度小，对适应性要求较低，因此职能制结构的主要缺点不突出，而优点却能发挥充分。
3. 直线职能制结构
特点是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，比如销售、供应、财务等部门，从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构模式。
在直线职能制结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政管理者逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理经营者直接指挥各职能部门的结构体制。
在直线职能型组织结构中，最大的特点是除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务，他们与直线人员共同工作。
比如对于生产性企业而言，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与市场人员构成了直线人员，而产品设计、人事、财务、后勤等人员则是职能参谋人员。
比如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员还需要参与决策的制定。
除了这些特殊的职能参谋人员外，还有一些服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员等。
主要优点：直线职能型组织结构吸收了直线制与职能制组织结构的主要优点，保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工；集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
主要缺点：1）组织结构属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，导致下级缺乏必要的自主权；2）部门之间横向联系差，信息传递路线长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化；3）职能部门与指挥部门容易造成矛盾等。
4. 事业部制
事业部制最早起源、应用于美国通用公司，又称分公司制结构。事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。
具体的设计思路为：在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场（顾客）划分经营单位，即事业部。
每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。
事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
事业部制组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下，实行分权管理。
主要类型：
产品事业部：以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
区域事业部：某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事务。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其跨国公司；这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
主要优点：1）每个事业部都有各自的产品和市场，有很大的灵活性和适应性；2）权力下放，使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益；3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；4）使各事业部门之间有比较、竞争，增强企业活力，促进全面发展。
主要缺点：1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；2）一定程度上增加了费用开支；3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致失控。
适用企业：事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
来源：长财咨询客户服务
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