驱动企业增长的要素分为七个子结构，在每个子结构下面又有更多的要素，构成了一套完整的增长图谱。通过它，我们可以在复杂的市场环境中为企业找到清晰的增长途径。
它就像一个指南针，告诉我们企业的业务应该怎么定位。作者也叫它“增长五线”，包括撤退线、增长线、成长底线、爆发线和天际线，它的核心是找出企业业务的最佳组合。从这个角度我们可以看到企业在业务上是怎么攻守兼备的。
比如，华为在2020年卖掉荣耀，这就是撤退线的设计。这样既是为了自保，也是为了优化业务结构。因为当时国际环境不好，华为把荣耀剥离出去，既能让荣耀摆脱美国的限制，又能拿到大笔现金研发芯片。华为以前也做过类似的事情，比如卖掉华为电气和华为海洋。这些都是为了巩固自己的主业，华为的四大业务——运营商、企业业务、消费者业务和云服务，是华为增长的主体，它们相互配合构成了华为的生态战略，为华为寻求爆发线和天际线做铺垫。
当然，企业增长离不开客户，没有客户就没有增长。这也是很多公司想要增长却做不到的原因——他们没有把增长建立在客户的基础上，而是盲目地多元化。
它告诉你企业扩张背后有什么样的客户需求、客户组合和客户资产，以及如何有效地组合这三个要素，为企业增长提供动力。
腾讯从一个即时通信软件开始，发展到现在十几亿用户，这背后就是基于客户资产的增长路径——以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终打造了以微信为核心的社交商业帝国。腾讯不仅利用客户资源发展自己，还能帮助合作伙伴，比如拼多多的扩张，就是腾讯开放客户资源的结果。总之，客户结构的设计，可以检验企业增长是否有效——它是否满足客户需求，是否有合理的客户组合，是否激活了客户资产。
强大的竞争力可以帮企业稳住客户和利润，而稳定的利润才能支撑企业增长。如果没有竞争力，企业会陷入一个怪圈——不断服务客户，但自己赚不到钱。
比如，作者有一个客户，是一家保险金融公司，他们通过携程卖航空意外险，但就是赚不到钱——因为他们没有定价权。相反，如果企业能建立起自己的壁垒，让竞争对手进不来，客户出不去，业务就会形成正循环，越滚越大。
差异化是营销和战略的核心，我们要找出自己和竞争对手不一样的地方，包括资源的差异化、模式的差异化和认知的差异化，让自己成为增长的引擎。
比如，元气森林2020年全年营收接近30亿元人民币，可以说是逆势增长。它的主打产品苏打气泡水，把传统代糖饮料中的人工甜味剂换成了天然甜味剂，抓住了消费者对“零糖、零脂、零卡”的需求，一下子火了起来。
当然，并不是所有企业都满足于差异化，有些企业更有野心，他们敢于挑战行业领导者和其他对手，因此会进入第五个子结构——不对称结构。就是找出竞争对手优势中的弱点，然后集中攻击，在某个细分市场上实现超越。
比如，2003年，eBay在全球扩张，也进入了中国市场，但是最后被淘宝打败了。为什么呢？因为马云聪明地发现了eBay的弱点。当时eBay的模式是向商家收费和提成，淘宝却免费给商家用，实施三年免费战略，迅速吸引了很多商家。eBay当时很尴尬，如果跟着淘宝免费，它的收入会大幅下降，影响它在资本市场的市值；如果不跟着淘宝免费，又会失去很多商家用户。这就是不对称结构的精髓，它让你在进攻时，对手难以反击。
但商业不是战争，只有竞争还不够，还要合作。这就涉及增长结构的第六个子结构——合作结构。它告诉我们在竞争中什么时候应该选择合作，从而实现增长。
比如，微软。它在PC时代很强大，但在移动互联网上却落后于谷歌和苹果。微软的第三任CEO纳德拉上任后，就开始把微软转向云生态，提出“让全球每个人和每个组织都能成就不凡”的愿景。它不再把Windows和Office捆绑在一起，而是把Office开放给其他系统，同时推出了Office365的云服务。这样一来，Office的企业用户就迅速增加到了1.2亿。靠着成功的云生态转型，2019年初微软的市值超过了1万亿美元，重新成为世界上市值最高的公司。
价值是判断增长是否有效的标准。价值结构指的是驱动公司增长的价值层次组合，包括客户价值、财务价值和公司价值。
比如，特斯拉针对高端客户的需求，设计了既科技又时尚又环保的新能源电动车，满足了客户价值。特斯拉还提供了很多优质的服务，比如免费充电、免费升级、电池保障等，提高了客户忠诚度和复购率，增加了客户终身价值。同时，特斯拉也关注自己在财务和资本市场上的表现，在2018年开始盈利后，它通过在海外建立超级工厂，让整个市场对它的未来有了更大的想象空间。从客户价值到财务价值，最后反映到市值上，特斯拉成为2020年涨幅最大的股票，市值超过5000亿美元，比三大汽车厂加起来还高。
以上提到的七个方面，就像一张动态棋谱，形成一个闭环，既关注企业增长的情境，又提供企业应对的方略。它能让企业家知道整体业务如何布局，棋子如何落位，在复杂的环境中抓住趋势的变化，通过调整自身要素组合，形成不同的增长态势，保持企业增长的动力。
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