【云建链】万亿级别的手工作坊：中国建筑业为何没有规模经济？

规模经济是发展经济学一个重要概念，通俗理解，就是讲生产的规模大了以后，有很多固定成本，它分摊到每单位的成本在下降，从而引起经济效益增加的现象。但《竞争优势：透视企业护城河》一书指出，真正的、能够形成护城河的规模经济，其本质来源于固定成本的摊薄，并且只在特定的市场结构中存在。这个定义包含三个核心要素：

1.成本结构：固定成本占比高吗？

这是规模经济的基石。只有当生产或服务过程中，存在巨大的、不随产量增加而显著增加的固定成本（如研发、厂房、核心软件、品牌广告）时，规模的优势才能显现。每多生产一个单位，这个巨大的固定成本就被摊薄一次，从而使得单位成本急剧下降。比如，英特尔的芯片工厂。一座晶圆厂投资高达百亿美元（巨额固定成本），但每多生产一片芯片的边际成本（主要是硅和电）却很低。产量越大，摊在每片芯片上的建厂成本就越低，成本优势就越明显。

2.市场范围：你的市场是本地的还是全球的？

这是规模经济的地形。规模优势是相对的，关键在于你在相关市场内的份额，而不是你的绝对规模。比如，一家社区水泥厂。它的相关市场可能就是方圆50公里，因为水泥运输成本极高。在这个50公里的市场里，如果它占据了70%的份额，那么它的生产和运输效率，会远超一个只占该区域1%份额的全国性水泥巨头。对水泥巨头而言，它的全国规模在具体的本地市场中可能毫无意义。

3.业务性质：流程是可复制的吗？

这是规模经济的传动轴。可口可乐可以用同样的配方和流程，生产出亿万瓶品质如一的可乐。这种高度标准化的流程，保证了规模扩张能够顺畅地传递成本优势。如果每做一单生意，都像重新搞一次研发，那么规模扩张带来的管理复杂性，甚至会超过成本优势，这就是“规模不经济”。

总结一下：一个行业/企业要拥有强大的规模经济护城河，必须同时满足——高固定成本、主导相关市场、业务流程高度标准化。

用上述理论框架透视中国建筑行业，我们能清晰地看到，它几乎在每一个关键点上，都站在了规模经济的对立面。

1.成本之困：固定成本太少，变量成本太多

建筑项目总成本的构成就是一部可变成本的百科全书。材料成本，比如钢筋水泥，占了绝对大头，一个100万平米的项目，用料差不多就是两个50万平米项目的总和。人工成本，同样与工程量严格正相关，人海战术是常态。设备租赁，也基本是按需增减。

建筑企业固定成本一般只有办公大楼，核心管理团队的薪酬，为数不多的科技投入等。这些成本占项目总成本的比例极低。因此，就算公司规模翻倍，也摊薄不了多少固定成本。很多龙头企业探索供应链改革降本，但总体成效不明显，根本原因是难以做到真正的集中采购、统一支付，往往是形式上的集中采购，实际上仍然是各分公司分散支付，发挥不了集团层面的规模效应。建筑企业的成本，就像是沙子一样，抓得再多，也垒不成高塔。

2.市场特征：一个项目一个市场，经验难复用

建筑业的“相关市场”是什么？

它不是全国市场，甚至不是一个城市市场。一个在北京的项目团队、供应商网络和人脉关系，很难直接平移到上海的项目上。每一个新城市的项目基本都意味着一次本地资源的重新整合。

更残酷的是，建筑业的市场甚至被进一步切割为“单一项目市场”。每一个工程项目，都是一个独立的、一次性的市场。竞标那一刻，所有企业站在同一起跑线，竞争的是针对这个唯一项目的解决方案和报价。项目结束，这个市场就随之消失。在这种“一项目一市场”的极端模式下，企业在一个项目上的成功，很难形成压倒性的优势，传递到下一个完全不同的项目中。这就好比不是在打一场战役，而是在打无数场巷战，上一场的胜利，无法为下一场提供炮火支援。

3. 产品之殇：最复杂的“非标品”

建筑产品，无论是住宅、桥梁还是场馆，都是地球上最复杂的非标品之一。每一块土地的地质条件、每一栋楼的设计图纸、每一项法规要求，都独一无二。这意味着施工方案和管理流程，必须因地制宜，无法像生产线一样简单复制。

当企业规模变得极其庞大，管理层级增多，总部对一线项目的管控能力会急剧下降，信息传递的损耗、僵化的审批流程、部门间的内耗，这些“管理成本”的上升速度，甚至会超过规模带来的微弱益处。这也就解释了，为什么许多灵活高效的本地“小霸王”，盈利能力反而更强。

4.思维之误：别再把管理落后当行业特性

我们常听到一种声音：国企成本高，是因为合规要求严、流程复杂、社会责任重，比不过民企的灵活。这听上去似乎有理，但这种论断本质上是把管理上的落后，当成了无法改变的行业特性。发达国家的总承包企业通过工业化、数字化和平台化，呈现出明显的规模经济效应。将我们自身的模式落后、管理粗放、成本高企，简单归咎于国情或体制，本质上是回避了对“有效规模”的深度思考，是用战术上的勤奋，掩盖了战略上的惰性。

看清问题的本质，是为了找到真正有效的、符合行业规律的破局之路。结合当前的技术变革与宏观趋势，以下四条路径，或许是建筑企业实现规模经济、提升核心竞争力的关键所在。

1.工业化：从盖房子到造产品

传统建筑业之所以“规模不经济”，根源在于其手工作业、一次性设计的“项目思维”。而工业化的核心就是用“产品思维”重塑生产流程。不再将每一个项目都视为从零开始的孤立事件，而是致力于研发、生产可高度复用的标准化部品部件。

当一家企业能够通过标准化的模块或构件，来满足80%不同项目的共性需求时，真正的规模经济就开始显现。这些模块的研发和模具是一次性的高额固定成本，但一旦投入生产，其边际成本会随着产量的增加而急剧下降。这就将传统建筑业中占比极高的可变成本，转化为了可以被规模摊薄的固定成本。

因此，推动工业化，不是简单地建几个PC工厂，而是企业从战略层面，下定决心从一个手工作坊的集合体，向真正的现代制造企业转型。这是通往规模经济的第一步，也是最艰难的一步。

2.数字化：从辅助工具到核心资产

数字化是实现工业化的必要前提，但其意义远不止于此。对于建筑企业而言，数字化存在两个递进的层次：建筑产业数字化与数字产业化。

“产业数字化”，是指用数字技术优化和改造现有的业务流程。例如，全面推行BIM正向设计、追求一模到底，实现设计、采购、施工、运维的全过程数据贯通，提升项目管理效率。这个层面的数字化，主要扮演的是“赋能工具”的角色，其目标是降本增效，优化存量业务。

“数字产业化”，则是将数字化能力本身，变成一种可以复用、可以销售的核心资产。数字资产拥有一个颠覆性的经济学特征：它的复制成本几乎为零，且一个人的使用并不会妨碍另一个人使用。软件开发行业往往前期投入巨大，但多服务一个客户的成本几乎为零，无论用户数量是1亿还是10亿，边际成本都极低。当一家企业将其在某个细分领域（如医院、数据中心）积累的设计方案、BIM模型、技术标准、供应链数据，沉淀为一个“产品模块库”或一个SaaS服务平台时，这个数字资产就诞生了。它可以以极低的成本，赋能给无数个新项目，甚至可以授权给其他同行使用。

这标志着企业的一部分业务，已经从“规模不经济”的物理世界，迈入了“规模经济”潜力无穷的数字世界。此时，数字化不再仅仅是工具，它本身就是产品，是企业最有价值的核心资产之一。

3.区域化：从全国游击到根据地称王

既然建筑业在全国范围内难以形成有效的规模经济，那么一个理性的战略选择就是：放弃在广袤地图上均匀扩张的幻想，转而在特定的战略区域内，构建起密不透风的局部规模优势。

龙头企业追求的通吃，也不应是全国市场份额的简单相加，而是在多个关键的“相关市场”内，逐个建立起压倒性的领导地位。

这种“相关市场”可以是地理维度的。通过数十年如一日的区域深耕，它能建立起最高效的本地供应链、最深厚的政企关系、最受信赖的品牌声誉。这些在特定区域内积累的无形资产和网络效应，是一种强大的、难以被外来者复制的“局部规模经济”，能显著降低其在该区域内综合成本。它也可以是专业维度的。比如，聚焦于机场航站楼、医院、数据中心、大型电子厂房等高门槛领域，成为全国乃至全球的“单项冠军”。这种战略的核心，是以“根据地”思维，取代“游击战”思维。这是从“虚胖的规模”转向“有质量的规模”的务实选择。

4.平台化：从总承包商到生态组织者

工业化提供了标准化的“弹药“，数字化提供了连接与复用的“操作系统”，区域化提供了集中火力的“战场”。而平台化，则是将这三者有机集成的终极商业模式。

未来，一流的建筑企业，将不再仅仅是一个总承包商，而是一个产业生态的组织者和赋能者。它将演化为一个强大的产业互联网平台，通过整合设计、采购、制造、施工、金融、运维等全产业链资源，为客户提供一站式解决方案。

在这个平台上，工业化生产的部品部件是标准化的产品，可以被不同项目灵活调用；数字化的模型和数据是核心的生产资料，驱动着整个生态系统的运转；而区域化的深耕，则为平台提供了首批最忠实的用户和最扎实的应用场景。

企业自身的角色，也从一个凡事亲力亲为的执行者，转变为一个生态系统的组织者和赋能者。它通过制定标准、提供工具、连接资源来创造价值。平台本身，就是一项具有极强网络效应和规模经济的“产品”。