1.找到龙头部门
组织的精髓在于其内部关系的清晰界定。无论是两人外出拜访客户，还是企业内部各部门间的协作，都需要明确“谁听谁的”、“谁配合谁”以及“谁主导、谁评价”等关系。
这种关系的模糊不仅会让客户感到困惑，也会在企业内部引发复杂而微妙的人际关系，最终往往依赖领导者的裁决，但这样的决策未必总是公平公正的。因此，企业不能仅凭领导者一人驱动，而应依靠一个强大的核心团队。
我们引入“龙头部门”的概念，以指代那个能够引领组织走向未来三年、五年的关键部门。这个部门是集责任、权力和利益于一体的核心存在，它肩负着最大的责任，拥有重大的决策权，并能参与利益分配。
一旦龙头部门确立，其他部门都应以其产出为目标，以其为指引，各自的价值创造都应服务于龙头部门的数据产出。然而，现实中许多企业缺乏龙头意识，各部门往往以自我或任务为中心，导致大量苦劳和疲劳却难以实现组织目标。
龙头部门的识别关键在于找出企业发展的瓶颈所在。无论是产能、销售、运营效率还是产品竞争力，哪个环节成为瓶颈，哪个环节就是龙头。因此，销售、运营、技术等部门都有可能成为龙头。
但值得注意的是，随着企业的发展和市场环境的变化，龙头部门也会发生变化。例如，一些企业长期将销售视为龙头，但当老客户不断投诉、销售精力被大量消耗时，我们应意识到，真正决定老客户满意度的可能是交付和研发部门。
因此，在制定未来发展规划时，企业应深入剖析自身情况，准确识别龙头部门，并围绕其构建高效协作的组织关系，以确保战略目标的实现。
2.不同发展阶段，需匹配不同业务打法
龙头部门的作用需紧密结合企业不同业务发展的战略阶段来发挥。业务战略阶段根据新增市场的大小和客户的成熟度，可分为萌芽期、起步期、发展期和成熟期，每个阶段都伴随着战略、客户、价值主张和策略的调整。
在萌芽期，企业应以开发部门为龙头，专注于业务原型的设计。
这里需要明确业务和产品的区别：业务是产品与人需求的结合，通过发挥产品的功能来满足人的需求，进而形成盈利模式、效率模式等。设计业务原型时，需考虑从研发端到消费端的业务流程，涉及的人员及其所需价值，确保价值链中每个参与者的利益都是稳定且可持续的。
许多成熟公司在拓展新业务时遇到困难，往往是因为他们试图用成熟的概念去套新业务，导致业务目标设定出现偏差。因此，在萌芽期，不建议轻易设定结果指标，而应更注重样板数的打造，通过样板业务来验证和完善业务原型。
进入起步期，销售驱动成为关键，此时销售部门可能担任龙头角色，推动业务的快速增长。到了发展期，运营驱动变得尤为重要，运营的本质是服务，服务的核心在于可承诺，而可承诺的基础是交付端的稳定与高效。在这一阶段，企业需要确保整个交付端能够面对新老客户的合作做出可承诺的保障，这背后需要建立可评价、可赔偿的机制，将责权利明确到用户端。
针对不同阶段，企业应识别并培养不同的领导端、管理端到业务端的高手，通过找到不同的价值点和融合部门，推动业务的持续发展与升级。这样的灵活调整不仅能够确保龙头部门在不同阶段发挥最大效能，还能为企业培养出一批能够适应不同挑战、推动业务持续增长的核心人才。
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