战略、运营与绩效必须形成闭环，这对企业来说具有重要的意义，因为这三者的相互作用会为企业提供一条螺旋上升的路径。
战略、运营与绩效必须形成闭环，这对企业来说具有重要的意义，因为这三者的相互作用会为企业提供一条螺旋上升的路径，使企业获得可持续增长，在市场竞争中始终保持优势和竞争力。
在企业经营中，战略不能代替运营，运营也不能代替战略。如果把两者分开，它们就都无法发挥作用。
企业经营实践中有两个很大的痛点，一是战略与运营的脱节，二是战略、运营与绩效没有形成闭环，从而使企业找不到螺旋上升的路径。
在企业经营管理中，强调两个概念，一个是“循环”，另一个是“闭环”。
闭环就是从哪里来再到哪里去，在这个循环的过程中实现不断的反馈、调整与改进。
战略、运营与绩效必须形成闭环，这对企业来说具有重要的意义，因为这三者的相互作用会为企业提供一条螺旋上升的路径，使企业获得可持续增长，在市场竞争中始终保持优势和竞争力。
企业经营循环的构建可以用一张图来展现，如图5-1所示。
经营循环论是放之四海而皆准的基本方法论，构建经营循环对于企业的发展至关重要，因为经营循环是战略与运营高效协同的连接器，是企业绩效的放大器。
要建立战略—运营—绩效闭环的经营循环，我们需要为企业建立一套完善的经营管理系统。这套经营管理系统是以企业经营竞争力模型为基石的。
我曾经为华星光电建立过一个经营竞争力模型（功能系统），如图5-2所示。
经营竞争力模型也是一个钻石模型，它是如何建立的呢？
运营力有三个主要的支撑点，即供应链、制造与生产管理、支持职能（IT、HR、财务）；产品力则是由研发、制造和SPC（统计过程控制）来决定的；而客户力的三大支柱是CM（客户管理）、PM（产品管理）、CS（客户服务）。这些要素相互连接就形成了企业的三大经营管理系统—战略规划系统、绩效管理系统以及生产及品质系统。由此，企业的经营竞争力模型就初步设计出来了。
但是，我们要注意的一点是，在图5-2中，支撑运营力、产品力和客户力的都是功能系统，我们还要为这些功能系统赋予竞争力的内涵，于是就有了图5-3。
一面是构建企业竞争力的功能系统，另一面则是其背后的内涵。
企业的经营管理系统构建完成后，还有一项必不可少的工作，就是建立它的内部传动机制。我们还以华星光电为例，当时其内部就建立了一个齿轮式的传动机制，如图5-4所示。
企业的整个经营管理系统就像是一个大齿轮，其中包括三个齿轮：运营效率、产品竞争力和客户黏性。
由此，就建立起了“小齿轮带动大齿轮”的公司运作机制。
市场环境的变化使企业不断调整经营方式，每个小齿轮的相互协同关系虽然不变，但位置却会由此发生变化。而且，在不同时期，主要的驱动齿轮也会有所不同。
一定要找到企业的主齿轮，找到真正的驱动因素，只有这样，企业的经营管理系统才能高速运转起来。
如果把做战略规划尤其是中长期战略规划比作做“语文题”，那么做年度经营规划就是做“数学题”
在战略—运营—绩效闭环的经营循环中，年度经营规划处于非常关键的位置。通过体系化地制定年度经营规划，能厘清经营活动因果链，实现企业全链条拉通，助力企业构建起螺旋上升的经营循环，确保战略达成。
《孙子兵法》说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这句话的意思是，在战争中，成功的军队会在充分准备和充分考虑后再发起进攻，而失败的军队则会在没有充分准备的情况下发起进攻，希望通过苦战来侥幸获得胜利。
战争如此，经营企业也是如此，没有经营规划的企业如同蒙眼作战，看不清楚自己的方向，不知道自己在做什么、要走向何方。这导致它们难以做出有效的决策，不能充分地利用资源和机会，更无法预测市场和行业的变化，在面对行业变化和竞争压力时会产生很大的风险和不确定性。
企业要想打造经营循环，使战略、运营与绩效闭环，除了要做好年度经营规划，定目标、定战略、定分工，还要开好经营分析会。经营分析会是战略的落脚点，是运营管理的中枢，是管理中的推拉结合点，是完成组织绩效的传动器。只有开好经营分析会，企业才能建立PDCA循环，打造卓越的战略执行力。
所有的战略与经营规划，都必须落实到绩效考核上，由此，企业的经营循环才真正闭环。
在企业中，绩效目标可以分为组织绩效目标和个人绩效目标。年度经营目标来自对企业战略目标的分解，而组织绩效目标和个人绩效目标则源于年度经营目标，如图5-9所示。
绩效考核的落脚点则是激励。把绩效考核结果与对员工的激励联系起来，能大幅度地提高员工对实现企业目标的积极性，使员工自动自发地向目标前进，持之以恒地为实现目标而努力。
这种联系主要体现在两方面，一是将绩效考核结果与员工的薪酬调整挂钩，表5-3就展示了将绩效考核结果与员工的工资、奖金、配股和福利紧密相连的方式，这能极大地提高员工的目标驱动力。
二是在组织发展可提供相应机会的前提下，将绩效考核结果与员工的任用和成长挂钩。如表5-4所示，如果员工的绩效考核等级高，就能获得更多的晋升机会、更大的晋升空间，进入成长快通道。
作为企业经营循环的重要环节，绩效考核应以目标为导向、以激励为牵引，实现水平分解、垂直拉通、目标共担、责任共担。这样的绩效考核才是有效的绩效考核，才能为企业的战略与运营服务，最终促进企业经营的持续改善。
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