高竞 老师
❖ 2003年加入阿里巴巴，十年陈，M4总监
❖ 蚂蚁集团网商银行创始人
❖ 原重庆、浙江阿里小贷公司董事
❖ 原天猫市场部、规则部负责人
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战略生成前，理解战略
宏观环境的十大变量理解战略
在这个VUCA时代下，不确定性变量变得越来越多，有疫情、战争、经济等因素，企业如何去制定科学的战略？
总结十个变量是当前时代环境下企业最不容忽视的变量，也关系着企业战略的布局和计划：
◾ 不容忽视的国际冲突
◾ 政策监管
◾ 跨行业的冲击：比如智能手机对于胶片行业冲击，这是来自于跨行业降维打击
◾ 技术红利：行业内的技术红利或当前的技术发展下的技术利好
◾ 知识传播
◾ 下沉市场：物理上的下沉市场正在逐渐消失，中国的城镇化发展进程比较快，下沉市场和城镇化结合起来本身就会导致下沉市场的萎缩，但下沉市场中关于“购买”行为的市场仍方兴未艾
◾ 人口趋势：揭示出人口红利带来的趋势和产业发展方向，甚至影响到企业的招聘和团队的构建
战略：以创造价值为目标
最后设定目标并拿到结果的过程，这里过程很重要，战略是过程，是管理目标的过程。
战略就是一个取舍的过程，有所为有所不为， 大赌大赢，小赌小赢。
—— 阿里战略参谋长曾鸣
战略就是基于你对未来的判断，作出今天的选择；未来充满不确定性，战略就是看十年（势能），干一年（行动焦点）；
过去二十年的互联网产业是高速发展的时期，互联网企业制定战略是看十年、想五年、定三年、做一年，半年调整一次；
但是现在的大环境发生了巨大的改变，在黑天鹅频发的VUCA时代里，更是要求所有的企业要半年调整一次战略，努力看到产业终局。
战略的六个问题
对于企业和管理者来说，风险意识和预判非常重要，对未来的预判、对不确定性、黑天鹅事件从开始防范，用更科学、精准灵活的战略去预判未来的发展走向。
战略到底解决的是什么问题？
战略不是解决短期的增长，战略解决的是企业的“长寿”，命要硬，命要长，企业的长期发展，承受风险能力才是企业战略要解决的问题。
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战略的制定
战略MVO模型
战略从哪里来？
◾ 想：公司想要做的事情，对什么充满热情，我希望干什么
◾ 要: 客户要我做什么？竞争环境，客户价值究竟是什么？
◾ 能: 我能力能适配的部分，我能力范围内能做到什么？
◾ 该：战略从这里来，三个圆环找到最大公约数是该干的事情
今天的时代背景下，无论企业面对的是什么样的人群，都需要对客户价值有新的定义，即创造客户的利益又强调客户的体验，利益和体验是相辅相成的。
打个比方：
创造100元的利益，但体验做的不好打了7折，客户就只能感受到你创造的价值只有70元；但如果企业创造的是100元的利益，体验加成了1.35倍，创造135元价值，客户觉得物超所值。
我的组织：优势和短板
组织的能力可以通过战略规划，发挥和弥补，组织需要做什么样的建设，战略为阳，组织为阴，阴阳互补，借假修真，借事修人；把事情做好，把人修炼好。
一颗心一张图一场仗
一颗心：使命
第二环为业务场：做业务
第三环为组织场：HR搭场子，以战养兵，组织盘点，组织设计
◾全面反馈：反馈给员工
◾共同看见：前中后台，生态客户端了解问题
第四环为文化场：不见得所有的公司都要像阿里巴巴一样把企业文化做的那么重。
这样的四个环为一年运作模式，不同阶段做不同的事情。
推进前：组织作战图
业务决策体系（黄色）：解决的是企业所有员工有清晰的作战地图，以及员工最需要的是路径、打法、战术。
这个部分是属于企业夯实基础的部分，从上至下的能够做好这个作战地图，企业在长期的发展中才能胸有成竹。
业务实践体系（红色）：组织作战图一目了然，层层拆解，组织协同就没有问题。
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业务单元的战略
竞争优势
左上角：我的公司提供的产品和服务
右上角：客户需求
下方：竞品产品和服务
E 这个区域尚未满足需求的，才是企业所需要去做的“差异化”业务。
延伸案例
元气森林新的蓝海市场，主打年轻人戒不掉的碳酸水市场，打卡认知缺口“0糖0卡0脂”。
元气森林并不是第一个做无糖碳酸饮料的，但是为什么它能够做下去且已经做到了一定规模效应？本质上是元气森林的定位精准，这里的定位准确包括两点：产品定位准确及渠道定位准确，它独树一帜在便利店销售（特殊路径）、货架小、聚焦，天然就在帮助其品牌打广告。
外包装就是产品宣传，运用全腰封式的包装能够承载更多的图文信息，主打年轻人的市场，降低喝碳酸饮料的负罪感。
新需求：产品力和高性价比的产品
过去20年满足客户需求，是做功能叠加，产品一直在功能上钻牛角尖；现在产品客户需要的是颜值+内容+服务能力，对于ToB 、ToG（政府业务）的产品服务和内容的打造非常重要，赋予客户有参与意义。
TOB的市场也有新需求的增加，更加注重客户体验，需要将客户视角带进去，应客户需求变化而变化。
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战略拆解及应用案例
战略拆解模型：战略屋
战略从上至下的进行拆解，屋顶为使命愿景，下来依次是目标、布局和路径，依次拆解寻找准确的战场，自己的战场在哪？其他兄弟团队的战场在哪？应该做到什么程度？
通过这样的层层拆解，让员工、管理者清楚了解自己在什么位置、需要做什么事情来完成目标，从细颗粒度的事情到大的战略逐级的有计划的完成。
战略屋的应用案例：人货场的下沉电商
这家公司战略拆解为三个战场：
◾ 人：获客和运营
◾ 货：新品牌
◾ 场：扩张私域流量
有了战场的拆解，那就依次有了战役的拆解，员工就能清楚的知道我在哪个战场，货战场、人的战场、场的战场，员工一目了然，有据可凭。
“没有正确的战略，忙乎一年都是白忙乎”，战略拆解过程可以按业务逻辑、拆分拆解目标，指导团队用正确姿势和方法完成战略目标，还能有效激励员工和激活组织的活力。
战略拆解生成非常重要，这个年代已经不是野蛮粗狂成长，管理越来越精细化，越来越讲究科学决策，越来越需要高效团队去实现，这是企业面临时代的压力。
最后用阿里的老话来总结：
所有不可想象，终将会化为寻常；
所有看似寻常，终将不可想象。
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