在复旦并购班的课堂上，他们如是说：
*以下排名不分先后
钱世政 教授
▪ 复旦大学管理学院教授
▪ 复旦大学管理学院MBA学术主任
▪ 兼任复旦大学沪港发展研究所副所长
▪ 原上海实业（香港）有限公司副总裁、首席财务官、上实集团副总裁；海通证券股份有限公司副董事长及上海浦东发展银行股份有限公司董事
“中国企业‘走出去’需要对海外并购有比较理性的认知：首先，海外并购，并非制造能力的扩张，而是要追求全球市场份额；其次，通过跨界整合，培养企业的核心竞争力；第三，要先确定战略，再搜索投资目标，根据战略去搜索正确目标；第四，企业不妨站在国家发展战略高度去思索，将商业利益和社会责任相结合。”
王德培 教授
▪ 福卡智库首席经济学家
▪ 复旦知名校友
▪ 享受国务院特殊津贴专家
“只有在经济大萧条的时候，并购的窗口才真正向你打开。这个时期正是行业洗牌、赢者通吃、自我提炼的黄金窗口期。”
俞铁成 老师
▪ 广慧并购研究院院长
▪ 凯石资本管理合伙人
张彬彬 老师
▪ 英国注册金融分析师
▪ JAD CAPITAL管理合伙人
“并购是一个极其复杂的系统工程，几乎囊括了我们传统商学院的所有专业领域，包括财税法、人力资源、营销管理、战略规划等等各个方面，所以我们的资本与并购企业家课程也是一门市场少有的兼具专业性及系统性的课程，课程把你割裂的知识模块联系起来，有利于培养企业家的系统性思维和商业大局观。”
程海晋 老师
▪ 美国注册会计师、康奈尔大学MBA
▪ 曾任霍尼韦尔业务拓展与并购部亚太区总监、通用电气业务发展与并购部中国区总监
“战略并购是企业投资的一部分，更多的企业家、中介机构，尤其是业务管理团队需要意识到并购是一个长期的投资行为。意识到这点以后，我们就要关注并购的风险。明白了这些风险的存在之后，我们也就大致清楚了并购团队里需要哪些内部及外部的专业人士帮助我们去进行调研、分析，甚至是决策。
很多企业家讲投前不是问题，但是投后就有很大问题。但我要告诉大家80%甚至更高比例以上的投后问题都是由投前工作造成的，可能是风控、调研、解决方案，包括交易架构设计等等的投前工作出了问题。
在战略并购项目中，投前投后是一体化的，我们不可能只讲投前不讲投后，投前的一切工作都是为了投后成功。我们投后准备如何去经营管理目标公司决定了投前应该去做哪些调研工作。但是投后整合管理这部分是一个非常繁琐的环节，也没有什么专业书籍可参考，只能依靠经验去摸索。”
周 立 教授
▪ 清华大学经济管理学院会计系教授，研究员
▪ 现为四家上市公司独立董事
“并购是上市公司发展的重要工具，尤其在新技术与产业变革的背景下，成为上市公司提升竞争力的重要手段。如果一个项目可以被上市公司并购，那么项目公司的股份也可以吸引更高水平的人才，项目的发展就可以有更多的研发与创新投入。上市公司应以资本+实业的价值挖掘，把战略商业模式与投资方案融合，加强投后管理，深耕并购整合，实现产业协同发展。”
郭 霖 教授
▪ 复旦大学金融EMBA特聘教授
▪ 厦门大学管理学院教授
▪ 厦门大学管理学院案例研究中心主任
邵 宇 博士
▪ 金融学博士，中国社科院博士后
▪ 复旦大学金融研究院研究员
▪ 牛津大学SWIRE学者
▪ 国家金融与发展实验室特聘高级研究员
▪ 现任东方证券集团公司总裁助理、首席经济学家
“宏观的趋势是不可逆的，是难以抗拒的，因此必须要顺应大的趋势进行投资和战略等方面的调整。在这些趋势之中，影响最大的有两个方面，一是社会经济层面，二是全球化层面，即‘江山’与‘天下’，党的初心和使命正好对应这两个大的趋势，‘为人民谋幸福’谈的就是‘江山’，‘为民族谋复兴’谈的则是‘天下’。在这样的趋势和逻辑框架下，根据政策的变动对金融、对投资、对资本市场进行考量才是更加适合的。”
李国范 老师
▪ 上海新时达电气股份有限公司董事、副总裁兼CFO
“并购方在实施并购前第一点就是要明确战略，明确你到底是在做聚焦主航道、拓宽护城河的产业并购还是机会主义的跨界并购，抑或是并而不合的财务并购。
其实我一直在思考一个问题就是企业到底是要做大还是做强？直到最近才有答案，这个答案就是TCL的李东生讲的一句话，‘大不一定强，但不大一定不强’。产业并购是做大的最有效的途径之一，但是产业并购的成功率不到20%，这就要求我们必须加强资本并购的风险防范。”
黄奇帆 教授
▪ 中国国际经济交流中心副理事长
▪ 曾任全国人民代表大会财政经济委员会副主任委员
“人生的第一个20年是不断学习知识的时光；第二个20年投入工作，勤勉奋斗；第三个20年是将前面40年的积累转化为成就和荣耀，人生成败便在此20年定论；第四个20年是成熟的自留地，可以最为轻松地享受时光……。你们现在，正是要奋斗、将自己之前几十年的学习和积累转化为事业高峰的时候！”
与智者同频，与强者同行。
这个世界，唯一不变的就是变化，学习就是应对变化，拉开差距的不二法门。
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