九九对你说：
相信很多人在职场上，都会遇到这个问题。小敏遇到的问题让我突然想起了，网上说的关于辞职的2大主要原因：钱给少了和心受委屈了。
其中关于心受委屈了，很大一部分原因就是员工与领导之间的相处总是合不上，尤其是当他布置任务含糊不清的时候，很多人碍于领导权威，就私下猜测领导到底是什么意思，自己怎么做才能达到他的要求，最后磕磕绊绊才完成。
在职场上遇到这种情况，看似不是你的问题，但最终还是需要你来解决。职场上员工有一个最大的误解，就是把领导布置任务当成“自上而下”的填鸭式任务。事实上，领导布置任务，是一个“自上而下，再自下而上”的反复沟通过程。
那到底如何才能问清楚，达到自己想要的结果呢？本文将从以下3个方面进行深入探讨：
1.为什么领导和员工之间会出现任务布置不清楚的情况？
2.领导在布置任务含糊不清的4种情况
3.如何才能做到理解布置的任务并且很好的执行呢？
为什么领导和员工之间会出现任务
布置不清楚的情况？
1.沟通者位差效应
沟通的位差效应，是美国加利福尼亚州立大学在对企业内部沟通进行研究后，得出的重要成果。
研究中他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
产生位差效应的原因一般有2个：
信息在流动的过程中存在高位信息容易流向低位，而低位的信息难以流向高处。其实，基层接收的信息在主观或者客观上已经受到衰减，加上位差效应，不认为自己的意见或者问题能够被有效传递上去，因此只能在自己同等层面上沟通着无数的问题或者抱怨。
位差效应，很大程度的因素是因为职位的差距遮盖和影响了对人的了解，也即领导与员工所处的地位、看问题的视角、思维方式等方面不相同，导致了位差现象的产生，由此领导与员工之间的沟通不在同一个平台上。
樊登曾在一场公开演讲上，说在日本的领导层在下达任务的时候都会说5遍，问题层层递进帮助员工彻底理解任务的清晰度。
而中国领导者布置任务的时候最习惯用的却是：“不要让我再说第2遍”、“问题那么多，我请你来干什么？”、“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”
如果领导的风格习惯在下达任务的时候以这样的方式展开沟通，那么就容易给员工造成权威的压迫感，最终导致位差效应。
2.思考方式不同：领导是目标导向，而员工更偏重过程导向
前不久，小敏和同事一起跟她领导一起完成的一个任务，得到通知的时候，领导是这么说的：“你们联系一下供应商，检查确认购买的家具，如果在月底之前不能完成的话，再和他们商量一下可替代方案。”
当时，小敏的第一反应是：“啊，可替代方案？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？”糟了，为什么我听不懂他的要求啊？其他人怎么都不提问，没有什么问题可以问吗？
很明显，在这段对话中，领导觉得已经把任务交待给下属的很清楚了，而下属却认为其中还有含糊之处，因为两者处于不同的思考模式中。
怎么来理解呢？就是说，领导强调的是“月底之前我一定要拿到家具”，这是不可变更的目标；而“与供应商商量可替代方案”则是方法层面的问题，领导关注的还是目标能不能达成。
而小敏他们看中的“过程导向”，就是先明确这是一件什么类别的任务，再参考这个任务的一般执行流程。
比如上面的对话是供应商管理，那么员工的思考过程就是：怎么找供应商、怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保证按时交货，等等。
总结来说，沟通位差效应导致下属并不能完全理解领导在说些什么，再加上由于领导的目标导向中认为次要的东西恰好是下属的过程导向中最重要的东西，所以最终导致了互相之间的沟通错位，造成下属觉得领导要求太含糊的原因。
那么具体的，领导在布置任务含糊不清的情况有哪些呢？
领导在布置任务含糊不清的4种情况
1.领导以为你能明白
这一类的领导布置任务，对业务比较熟，他以为自己布置的很清楚，却没有考虑到员工层面是否能够明白他的意思。
2.领导在考察你的能力
之前引起大家讨论的一个热词「职场巨婴」，指的是在职场上，这种人不管是刻意或不自觉，做事常需要别人帮助照顾，甚至凡事没交代、没着落、无回音，加重了其他同事及上司的负担。所以，有些领导不会什么事情全都说清楚，实际上是为了考察员工的能力。
3.在实际执行过程中才发现领导的要求太模糊
在职场上不能避免的就是领导下达任务的时候，没有问题提出，但执行的过程中，由于各种内在外在的因素影响，导致在执行过程中发现最初下达任务的时候要求很模糊
4.领导自己也不是很清楚
前面说的3种是属于领导下达任务的时候自己比较明白的，但还有一种情况是，本身领导自己也不太明白，正如前文提到的小敏，其实她的领导是刚来，很多业务不是特别熟悉，所以在下达任务的时候就很含糊
总结来说，在领导下达任务的时候，以上4种情况，都会造成员工听不懂，互相得到的信息没有在同一频率上。
那么如何才能做到理解布置的任务并且很好的执行呢？
如何才能做到理解布置的任务
并且很好的执行呢？
1.解决领导以为你明白——尽量接受原始信息，提高低层次员工的信息真实度
针对领导以为我能明白的这种情况，一定要尽量接受原始信息，确保接收到的是领导的真实表达，这样才不会在传递的过程中被曲解了意思，然后再利用一级信息去和同事沟通。
美国商业家李·艾科卡也指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边保留一些不同意见者。”
从这里可以看出，员工与领导之间沟通和交流时，要尽力获得原始信息外，同时还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。
2.解决领导在考察我的能力——学会向领导提问，展现自己的逻辑能力
如果我有一个小时去解开一个性命攸关的困局，我会用其中55分钟的时间去确定应该去提出什么样的问题。——爱因斯坦
《提问的艺术》一书中说到了4个有关于如何提问的原则：
在职场中，假设你是领导，当你听见A员工说：“领导，我们遇到一个问题，不知道该怎么解决，特意来向您请示。”
B员工说：“领导，我们遇到一个问题，对此讨论出3种解决方案，分别是一、二、三……您觉得哪种比较好？”
两者互相对比，是不是就很明显了
尽管存在沟通者位差效应，但总会有人听得懂，还可以向有经验的职场前辈请教。这个时候，根据自己的实际情况，不断细化自己的问题。
举个例子，依然是小敏接到供应商的任务，小敏关于替代方案不知道如何做，就可以问下有这方面经验的同事。
之前看过某个世界500强高管说的一句话：“我从未幻想自己的下属永远不会犯错，我只是希望他不要在同样的坑里，以同样的姿势摔死两次。犯错并不可怕，可怕的是你不能从错误中学习。”
当然，涉及到项目的发展方向、进度如何、质量标准等方面，如果不确定，一定要跟领导问清楚，且不能太过于固守不要问第二次的原则。
提问的时候，最好能够提炼出一个最核心、最关键的问题。如果是同一项目组的，关于问题产生的背景等共识问题就可省略。
如果被提问者需要知道背景，他会问你的。——安德鲁·索贝尔
总而言之，提问的本质，是要先有自己的想法，再去向对方印证这个想法是否正确，而不是让他替你做决定。知道了提问的原则之后，那么接下来就要梳理一下自己的工作任务流程了，具体怎么做呢？
3.解决执行过程模糊以及领导也不是很清楚——采用目标导向的思维，梳理工作任务的全流程，确保将任务执行到位
首先，接到的这个任务是为了达到什么目标，比如小敏的老板让她做的是一定要在月底前收到购买的家具，而不是说要一个替代方案，方案也是为了最终拿到家具而存在的。
资源一般归纳来说，就是人、财、物、信息，完成这个任务要得到哪些人的支持，可替代方案有预算吗？需要哪些物料和信息的支持？
项目任务都是一步步推进的，安排工作的先后次序，每一个流程的前后关系是什么，关键步骤是什么，这些都想清楚了之后，就不会说全部东西都汇在一起，不知从何开始。
工作中完成项目或者任务有突发事件发生很正常，比如约好供应商沟通进度以及确认质量，他那边还没完成，如果这样跟老板说，那就又给领导添加了一个额外的变数问题，所以需要提前就把例外情况想好，万一出现应对方案是什么。
前面几步要是确定清楚了，这步就不难了。不过很多人有拖延症，再加上任务复杂就更不知如何开始，那么给自己先写个容易做到的计划，比如先收集30分钟的数据。
4.要有复盘思维，以保证任务的完整闭环
“闭环”来源于美国质量管理专家休哈特博士提出的PDCA循环。指的是别人发起的工作或任务活动，在一定的时间内，无论执行者完成的效果如何，都要认真、负责的反馈给发起人，而且任何工作和事情都要贯彻这一思维方式。
复盘可以帮助我们在完成一件事的时候总结经验，从过往参与过的活动或者工作中发现可以提升的机会点，以此作为下次项目任务的起点。对于项目任务而言，可以采取GRAI方式来进行复盘，也就是：
这一思维在职场上尤其重要，由于任务在执行过程中会牵扯出很多的事项，那么利用及时复盘让任务完整，形成闭环，可确保再执行任务时的偏颇。
领导在下达任务的时候，一般容易出现含糊不清的4种情况，领导以为员工明白、领导在考察员工的能力、在实际执行过程中才发现领导的要求太模糊、领导自己也不明白到底要什么，总结来说这4种情况，背后的原因是存在沟通者位差效应和领导与员工之间的思考方式不同。
那么作为员工，正确理解布置的任务并且很好的执行主要有以下4个方法：
1.解决领导以为你明白——尽量接受原始信息，提高低层次员工的信息真实度；
2.解决领导在考察我的能力——学会向领导提问，展现自己的逻辑能力；
3.解决执行过程模糊以及领导也不是很清楚——采用目标导向的思维，梳理工作任务的全流程，确保将任务执行到位；
4.复盘思维来保证任务的完整闭环。
知道做不到，等于不知道，一味抱怨领导布置任务模糊不清，或者是自己总是完不成任务，倒不如掌握正确的方法去改变。
