从生产型企业来看，成本管控到底在管什么、控什么？

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今天，就跟大家聊聊：生产型企业的成本管控，到底要“管”哪些地方，重点“控”住什么？弄明白这些，才能把钱花在刀刃上，让每一分投入都真正提升竞争力！

企业指标体系如何搭建？

其实成本管控的本质，就是对各种风险的系统管理：不只是要控制那些能直接看到的财务支出，更要防备那些藏在背后的运营漏洞、供应链风险和品牌损失。

以下是成本失控通常会有的几个表现：

像原材料、人工、能耗这些必须花的成本涨了，要是没法通过提高效率或者调整价格把这部分压力转出去，利润肯定会因为成本太高而快速下降。

成本管控不好的工厂，经常会出现设备用得不够多、生产线等半天、产品老得返工这些情况，这些看着不起眼的浪费，最后都会让单位产品的人工、能耗和制造费用变得很高。

如果太依赖某一个供应商，或者经常要紧急采购，就会没什么议价的底气，物流成本也会超预算，严重的话，供应链一断，工厂都得停产。

要是为了降成本就用差的原材料，看似省了点钱，却会让退货变多、售后成本上升，客户慢慢就跑了，市场份额被竞争对手抢走，到时候再想挽回品牌形象，花的钱可比现在省的多得多。

所以说：成本管控对企业生存发展太关键了，需要：靠数据找到问题在哪，再优化策略合理配置资源，让每一分钱都花在能提高企业竞争力的地方。

成本管控的五大模块和应对办法

生产型企业的成本主要由五个部分组成：材料成本、人工成本、制造费用、生产成本、期间费用，任何一个部分出了问题，都可能引发一连串的麻烦。

所以：管控的重点就是找到每个部分的异常变化和根本原因，用数据定位问题，再想办法解决。

生产成本是材料、人工、制造费用加起来的。它出问题主要是：流程有断点或者部门之间配合不好。比如：

• 设计的时候没考虑生产工艺，导致加工步骤太多
  
• 销售、生产、采购部门信息不同步，导致要紧急采购。

怎么管呢？

• 监控成本波动情况：用FineBI搭个成本分析看板，关注重点客户和产品的成本情况，以月为粒度，拆解各成本项每月变动情况，并标记出异常。
  
• 加强部门之间的配合，建一个 “销售 - 生产 - 采购” 的周例会机制，把订单需求、产能情况、原料库存同步一下。比如销售答应客户的交货期，得先问问生产部能不能做到。
  
• 优化工艺设计，用价值工程（VE）来分析，对产品设计做 “成本 - 功能” 评估，比如把零件结构简化一点，就能降低成本，避免过度设计。

材料成本一般能占到总成本的 50%-70%，这部分是管控的重点，它出问题主要就是用量超了或者价格太高。

• 用量有问题：可能是生产工艺太落后，比如冲压出来的零件边角料太多；也可能是员工操作不规范，像注塑机参数设错了，导致原料浪费。
  
• 价格有问题：可能是采购的时候没了解市场行情，比如一年的采购价比行业里的平均价还高；也可能是紧急采购太频繁，因为计划做得不好，临时要买的东西太多，只能花高价买。

那怎么管呢？

• 建一个材料消耗的看板，按产品、按工序统计实际用了多少，再跟工艺标准比一比，找出哪些地方用量超了。
  
• 以市场上的基准价为标准，每个月把实际采购价和行业平均价比一比，看看差在哪儿，是供应商抬价了还是采购的时候没货比三家。
  
• 控制紧急采购的比例，最好别超过总采购量的 20%。可以通过优化生产计划，比如设个安全库存，或者跟供应商签 “阶梯价 + 保供协议”，减少临时采购的情况。

这主要是因为：固定工资占比太低，激励不起作用；附加成本，像培训费占比太高；还有实际用的工时比标准工时多。

• 把人工成本的结构拆解开，看看住房公积金、工会经费、社会保险费、职工工资、职工福利费各占多少，找出效率低的地方。
  
• 优化人员结构，有季节性订单的话，可以用 “劳务外包 + 核心团队” 的方式，降低固定成本。技术岗位可以设个技能津贴，鼓励大家提高效率，比如会操作多个工序的工人，计件工资可以往上调一点。
  
• 用标准工时来衡量效率，标准工时利用率 =（合格产品数量 × 单件标准工时）÷ 实际工时 ×100%。要是这个比例低于 80%，也就是实际工时比标准工时超了 20%，就得查查是设备坏了、物料不够，还是员工技能不行。

制造费用包括设备折旧、维修、能源消耗这些，看着零零散散的，其实里面可能藏着不少浪费。它出问题主要是：

• 设备能耗太高，比如电机电流不正常；

• 能耗没做好分时管控，像高耗能设备没在用电低谷的时候开；

• 还有车间管理费用超了，比如维修费花太多。

管控策略可以这样：

• 让设备管理更智能化，装个传感器监测设备的能耗，比如电机的电流、运行时间，再用 AI 算法预测一下设备会不会出故障。
• 做好能耗的分时管控，高耗能设备可以在电价低的时候开，也可以装个节能装置，像变频器就能降低电机的能耗。
• 用FineBI搭建一个成本解构看板，把车间费用分分类，固定的像租金、折旧，变动的像维修、劳保用品。对变动费用设个单耗标准，要是超了，就查查是操作不当还是没做好维护。
  

管控可以这样做：

• 建一个费用有效性的评估机制，每一笔费用都要问问是不是必要的、有没有效果。比如市场推广费，要看能带来多少新订单；研发费用，要看专利的转化率。
• 用FineBI搭建一个期间费用看板，通过明细溯源，找出那些不必要的开支，看看哪些费用有异常。对那些长期没效果的费用，就得赶紧调整。
• 把费用分成固定和弹性的，固定费用比如办公场地租金，尽量签长期合同锁定低价；弹性费用像差旅、营销，设个弹性预算，根据收入增长的幅度来调整。

成本管控的核心思路

有效的成本管控要做到这三点：

建一个成本监控的看板，每个月跟踪各项成本的变化。

比如：材料成本比上个月涨了 5%，就从用量、价格、结构这三个方面分析，找出异常的地方。

要在短期省的钱和长期可能花的钱之间做好权衡。比如：适当在设备能效升级上多投点钱，虽然短期内制造费用会增加，但长期来看能降低能耗成本；提高原材料的检验标准，短期质检费用会多一点，但能减少退货的损失。

成本管控需要各个部门一起配合：降低材料损耗，需要生产部优化工艺、采购部选好供应商、质检部加强检验；降低库存成本，需要销售部准确预测需求、生产部调整排产、仓储部优化周转。

说白了，成本管控不是简单地省钱，而是通过数据找到浪费的地方，通过优化策略合理分配资源，让企业的每一分钱都花在能提高竞争力的地方。下次看成本报表的时候，多问问自己这几个问题：

• 这项成本增加了，是必要的投入，还是低效的浪费？
  

• 把这项成本砍掉，会导致质量下降、效率降低，还是真的能把资源用到更有价值的地方？
  

• 短期省下来的钱，会不会在以后引发更大的风险？

想明白这三个问题，你就能从“成本管控的执行者”变成“企业竞争力的构建者”。

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