外资狂扫中国文旅资产：我们的“不良资产”，为何成了他们的“香饽饽”？

而古镇/古城类项目是“重灾区”之一。根据不完全统计，全国已开发或正在开发的各类古镇、古城旅游项目超过2800个。这导致了极其严重的同质化竞争。其中40%处于清算、停业状态！

很多人应该都记得那个被央视报道、被视为行业标杆的文旅项目，号称投资高达50亿元，然而在开业数年后，年客流量从高峰期的数百万人骤减至不足百万，年收入仅数千万元，连支付贷款利息都捉襟见肘，累计亏损巨大，现在整个集团深陷泥潭！

一边是，我们耳闻目睹大量主题公园门可罗雀、特色小镇沦为“空城”，巨额投资深陷亏损泥潭。

另一边是，韩国安博凯收购苏州华谊兄弟电影世界、接手海昌海洋公园资产，新加坡凯德等机构持续加码中国酒店业。

外资的“抄底”行动，恰如一面对准我们自身困境的“照妖镜”，清晰地映照出国内文旅项目从“为何失败”到“如何重生”的完整逻辑链。

01

我们的“困局”：亏损泥潭从何而来？

外资之所以有“底”可抄，正是因为我们亲手制造了巨大的“估值洼地”。这个洼地，由内部经营的迷失和外部环境的剧变共同冲刷而成。

一、内部根源：偏离航道的“初心”与“能力”

1、地产驱动的“空心化”项目

此前众多“文旅城”、“度假区”。其核心模式是以文旅之名行圈地之实，主题公园是提升住宅售价的“配套成本”，而非需要自身造血的“核心资产”。当房地产市场调控趋紧，输血通道断裂，这些缺乏真实客流支撑的项目迅速沦为负资产。动机不纯，是原罪。

2、“硬件竞赛”下的“运营贫血症”

许多盲目上马的影视城、主题乐园。投资者热衷于投巨资建恢弘的建筑、买先进的设备，却严重忽视了内容IP、沉浸式体验、精细化服务等“软实力”。项目开业即巅峰，缺乏持续的内容更新和活动策划，无法吸引游客“复游”。重硬轻软，是通病。

3、“门票经济”的脆弱性

绝大多数传统景区，门票收入占比过高，餐饮、住宿、衍生品等二次消费孱弱。这种单一收入结构抗风险能力极差，一旦遭遇市场波动，整个运营体系便岌岌可危。模式单一，是死穴。

二、外部冲击：压垮骆驼的“最后一根稻草”

中国游客见识过全球顶级体验，对“粗制滥造、千篇一律”的项目用脚投票，转向追求高体验感、高社交价值的产品。

“房住不炒”彻底堵死了“假文旅、真地产”的路径，让一批裸泳者现出原形。

经济周期与突发事件（如疫情），对本就脆弱的项目进行了残酷的“压力测试”，加速了问题的暴露。

内因的“失能”与外因的“冲击”，共同导致了大量资产被低估、被闲置，形成了所谓的“不良资产”。而这，恰恰为外资创造了绝佳的狩猎场。

02

外资的“破局”：如何点石成金？

外资并非“救世主”，而是精明的“价值发现者”和“外科医生”。它们的操作，正是针对我们上述病症的一一破解。

1. 精准的“诊断”与“选材”

外资并非什么都要。它们瞄准的，正是那些 “病因”在运营和内容，而非区位和硬件本身的资产。

安博凯收购的苏州华谊兄弟电影世界，其“病因”是IP吸引力不足和运营不善，但其“身体”（区位、硬件基础）非常健康——地处国家级度假区，毗邻上海这个世界级客源地。外资看中的，是这具“好身体”的改造潜力。

2、注入“运营”的强心剂

这是外资的核心竞争力，直指我们的最大短板。它们带来的不是钱，而是一套成熟的“价值重塑方法论”。

安博凯的“改造手术”：

引入受欢迎的新IP（如“奶龙”），打造结合本地文化的沉浸式演艺（《状元归来》），这是对“内容贫血症”的精准输血。

大力发展“阳澄星光夜”夜经济，显著延长游客停留时间，直接提升了餐饮、购物等二次消费占比，这是在构建多元收入结构。

据报道，经过改造，项目暑期收入大幅增长。这就是专业运营将“僵化的资产”转化为“现金流机器” 的过程。

3、秉持“长期主义”的耐心

与国内部分资本追求“快周转”不同，外资基金通常有5-10年甚至更长的投资周期。这种耐心，允许它们对资产进行深度改造和品牌培育，静待价值绽放。这正好匹配了文旅项目需要时间沉淀口碑的客观规律。

03

对外开放、引进外资

将对外开放和吸引外资置于中国文旅产业当前困境与转型的大背景下审视，其重要性远超出单纯引进资金的概念。

1、引进“活水”：化解存量资产困局的现实解药

国内大量文旅项目陷入亏损泥潭，核心问题之一是资金链紧张和资产流动性枯竭。这些项目往往背负沉重债务，自身“造血”能力不足，成为持有方的“负资产”。

此时，外资的进入直接为市场提供了宝贵的流动性。它们通过收购、入股等方式，盘活了这些沉淀的、陷入困境的优质资产（如安博凯收购苏州项目）。这好比为一名因失血而休克的病人输入了新鲜血液，使其获得了重生的机会。这不仅解决了单个项目的生存危机，更有助于化解局部金融风险，防止负面效应蔓延。

2、输入“标准”：倒逼行业进行质量革命

我们自身项目的失败，深层次原因是 “重建设、轻运营”、缺乏专业化和精细化管理的行业通病。外资的进入，最宝贵的是带来了“运营”这把手术刀。

外资机构（如迪士尼、环球、安博凯）的核心能力在于全球视野下的IP打造、游客服务、成本控制和体验设计。它们的成功（如上海迪士尼）和改造案例（如安博凯对苏州项目的升级），为国内同行提供了可触摸、可学习的高标准范本。这迫使本土企业必须摒弃过去粗放的地产思维，沉下心向“内功”要效益。

顶尖外资项目的存在，在区域内形成了强大的竞争压力。为了生存，本土项目必须提升品质、创新内容、改善服务。这种“鲶鱼效应”有力地推动了整个行业的供给侧改革和产业升级。

3、 对接“全球”：提升中国文旅的国际竞争力

中国文旅产业要实现高质量发展，不能只盯着国内市场，必须融入全球体系，吸引全球游客。

知名外资文旅品牌本身就是在全球范围内拥有巨大号召力的“流量入口”。一个国际级的项目能显著提升所在城市的全球知名度，吸引大量入境游客，从而盘活区域旅游生态，让周边的酒店、餐饮、交通等所有环节受益。

外资的进入会促使我们在知识产权保护、服务质量标准、市场营销等方面与国际接轨。这有助于打造一个更受国际游客信任的旅游环境，

提升中国作为世界级旅游目的地的整体形象和竞争力。

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在当前环境下，外资持续投资中国文旅资产，其行为本身就是一个强烈的市场信号。

外资用真金白银为中国消费市场的长期潜力投票。这表明国际资本看好中国经济的韧性和中国民众持续增长的文旅消费需求。这种信心具有极强的外部效应，能鼓舞国内资本的情绪，稳定行业预期。

为了吸引和留住高质量的外资，我们需要持续优化营商环境，包括在土地、税收、审批等方面提供更多便利。这实质上是倒逼我们自己深化市场化改革，建立更加稳定、透明、可预期的制度环境，最终惠及所有市场参与者。

我们的亏损泥潭与外资的抄底热情，共同勾勒出中国文旅产业大洗牌的清晰图景。这并非一场简单的资产易主，而是一次发展模式的深刻迭代。外资正在用真金白银和专业能力，为我们上一堂名为“回归运营、创造价值”的必修课。

相信这场阵痛过后，中国文旅产业可能迎来真正高质量、可持续的未来。

你看好么？