德弘资本接手高鑫零售不到一年，大鑫零售在扭亏为盈后再次陷入亏损，线下卖场同店销售额下降11.7%。

阿里认清现实，超低价甩掉包袱，轻装上阵以后，估值大涨，股价也接近翻番！而另一边，被低价卖掉的大润发却依然深陷泥潭！

阿里在2025年初以不到三折（131.38亿港元）的价格将高鑫零售78.7%的股权出售给德弘资本，为阿里巴巴的新零售战略画上了句号。

这场交易对比阿里最初投入的500多亿港元，无疑是一场割肉离场。

德弘资本入主后，高鑫零售在2025财年（2024年4月至2025年3月）曾短暂扭亏为盈，实现净利润3.86亿元。然而好景不长，2026财年中期报告显示，公司再度陷入亏损，净亏损达1.27亿元。

01 .

高鑫零售在被阿里出售后，经历了一段短暂的回暖期。2025财年，公司实现营收715.52亿元，虽然同比下滑1.4%，但净利润达到3.86亿元，同比大幅增长123.14%。

这一扭亏为盈主要得益于大幅成本削减：销售及营销开支减少29.46亿元，行政费用降低24%。

然而，这种依靠“节流”带来的盈利未能持续。2026财年中期报告显示，高鑫零售营收305.02亿元，同比下滑12.01%，净亏损1.23亿元。

核心业务表现疲软是主要原因。报告期内，销售货品收入下降12.4%，同店销售增长率（按货品销售计算）为-11.7%。租金收入也减少7.0%，反映出租赁商户对线下卖场前景的担忧。

唯一亮点是线上B2C业务订单量实现同店增长约7.4%，带动线上同店销售提升约2.1%。

尽管业绩承压，高鑫零售依然保持充沛的现金储备。截至2025年9月30日，净现金规模达119.58亿元，为业务运营与战略推进提供了有力支撑。

02.

德弘资本接手后，高鑫零售的门店策略发生了显著变化，从过去追求规模扩张转向精细化运营。

关闭亏损门店成为关键举措。2023至2025财年，高鑫零售分别关闭40家、20家、9家门店，2026财年上半年再关闭7家。

门店结构也发生明显变化。截至2025年9月30日，高鑫零售共运营462家大卖场、32家中型超市和7家M会员店。

德弘资本推动了大润发的“调改”战略。公司计划在2027财年前完成超过200家门店的改造，将门店面积从传统的1万平方米以上缩减至6000-7500平方米，商品品类精简至约1.5万支。

区域架构也得到精简。2025年5月，高鑫零售将原五大运营区合并为四大运营区，撤销华中区，相关门店划入其他大区管理。这一调整旨在打破区域壁垒，整合供应链资源，提升运营效率。

03 .

在运营层面，德弘资本推动高鑫零售回归零售本质，聚焦商品力与供应链优化。

自有品牌被提升至战略核心位置。高鑫零售构建了“超省”和“润发甄选”双品牌矩阵。“超省”系列直连工厂，聚焦价格竞争力；“润发甄选”则聚焦健康趋势与地方特色。2025年9月，双品牌销售贡献已突破2%。

供应链优化也在进行。高鑫零售通过整合仓储资源、引入市场化竞标机制，预计未来几年累计节约费用将超1亿元。同时，公司正建立区域性分布式仓储中心，缩短生鲜配送半径，目标降低损耗率。

线上业务布局加快。2026财年上半年，高鑫零售启动前置仓项目，在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约5万元。

公司计划未来三年将线上业务占比从当前水平提升至40%-50%。

04 .

面对传统大卖场业态的持续萎缩，高鑫零售正加速向多元业态转型。

中型超市成为重点发展方向。截至2025年9月30日，高鑫零售已开设32家大润发Super（中润发），门店面积约1500-3000平方米，远小于传统大卖场。

这一业态表现亮眼，同店销售增长达5.9%，复购率高达60%以上。

会员店模式是另一发力点。截至2025年9月，高鑫零售已开设7家M会员店，拥有会籍数超过36万。2026财年上半年，会员费收入达0.18亿元，同比增长28.6%。

高鑫零售也加入了“胖东来式调改”行列。2025年3月，高鑫零售CEO沈辉率队到访胖东来，与创始人于东来及高管团队进行了深入交流。

随后，公司在江苏昆山和安徽无为的新一代样板店中，将生鲜及加工品类销售占比提升至30% 以上，重点发力即食、熟食等加工品类。

05.

2025财年的短暂盈利像是一针强心剂，但2026财年中报的再度亏损表明，传统零售的转型绝非一朝一夕之功。

大润发门店面积的缩小（从1万平方米以上缩至6000至7500平方米）象征了中国传统零售业的集体蜕变：不再追求大而全，而是需要精准定位社区需求。

随着高鑫零售计划在未来一年完成超过200家门店的调改，真正的考验才刚刚开始。