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辣条，是众多80/90后儿时的记忆，小卖部里总会摆上各种知名不知名的辣条零食。在人们印象中，辣条价格便宜，味道重，卫生情况堪忧，是垃圾零食的代表。在国人生活水平和健康意识大幅提升的今天，辣条似乎已不再是休闲零食中的香饽饽，更少有人能想到这个行业还能诞生一个颇受年轻人喜爱的百亿品牌—卫龙。
根据弗若斯特沙利文报告，卫龙是中国最大的辣味休闲食品企业，市场份额为6.2%，是第二大企业的3.9倍。2021年卫龙营收达48亿元，净利润超8亿。
2021年5月，卫龙拿到领投机构CPE源峰、高瓴资本，以及跟投机构天壹资本、云锋基金、红杉基金、海松资本和腾讯投资的Pre-IPO轮融资，融资金额35.6亿元，估值高达93.96亿美元，折合人民币600多亿。
2021年5月12日，卫龙第一次向港交所递交招股书，同年11月12日卫龙再次向港交所递交上市申请，于11月14日通过上市聆讯，但因市场环境欠佳而押后上市，直至今年6月27日再度通过聆讯。虽然拟募资金额由2021年的10亿美元降低到约5亿美元，卫龙登录资本市场后仍将成为数百亿级的休闲食品巨头。
卫龙成长之路
1.1 辣条的诞生
卫龙的创始人刘卫平是平江人，当地最初主要生产流传了1000多年的宫廷贡品酱干。就在1998年，他的家乡发生特大洪水，大豆从7毛多一斤，飞涨到1.5元，酱干行业哀鸿遍野。为了降低成本，酱干作坊的三位老师傅，用面筋替代豆干，做出了味道与酱干相仿，价格却便宜很多的替代品，这就是辣条的雏形。此后99%的酱干小作坊转向了辣条生产。
刘卫平也发现了其中的商机。1999年8月，带着打工赚来的积蓄，刘卫平坐上去往漯河的火车，开启了创业之路。卫龙辣条最开始也是小作坊生产。刘卫平将从老家带来的人造肉、豆皮，加上母亲酱干手艺的真传，制成“微甜、微辣、清爽、回味足”的产品，在市场上反响不错。
2002年前后，经改进设备，卫龙辣条牛筋面的生产量猛增。2003年，刘卫平注册了“卫龙Weilong”商标，“卫龙辣条”正式诞生。
1.2 地推打开局面
彼时辣条生产厂家众多，都是小作坊生产。但刘卫平却不想小打小闹，他不但注册了商标，还将辣条的透明包装改为铝箔包装，并且大大方方做起了辣条普及工作。
他雇佣了大批农民搞地推，将海报、挂旗，从大商超贴到小摊位。他还通过街头发小广告、写软文报道、开健康常识讲座等形式，给老百姓灌输辣条知识。
以地推进行初步的市场试水和拓展，不但经济实惠，而且效果立杆见影。卫龙很快就打开了漯河市场，并开始向郑州、河南全省、乃至全国辐射扩张。
1.3 危机中逆势崛起
2005年开始，央视相继曝光辣条生产的地下黑作坊。此后全国的一波整治风暴下，辣条厂商大量倒闭，剩下能盈利的企业不过10%左右。此时刘卫平却开始了逆势扩张，2006年其驻马店生产基地投入使用，产能迅速提升，并且卫龙成为河南省著名商标。
2010年，行业继续走低，在全国众多辣条厂商缩减成本、以求自保的状况下。刘卫平再次反其道而行之。他推出卫龙经典系列，并请明星赵薇来代言，此外还投资五千万，开创了亲嘴豆干、亲嘴烧、牛肉棒等，进军豆制品市场。
1.4 产品、品牌、渠道筑壁垒
产品方面，卫龙不断升级包装，并加强生产管理能力。2014年，卫龙投入大量资金，建立了卫来食品第三个生产基地，干脆面、魔芋生产线建成投产。2017年，卫龙面制品一厂、魔芋二厂、德龙、乐味等新工厂相继投产，企业导入SAP管理系统。
渠道方面，卫龙营销体系不断变革优化。2019年取消省代建设一批经销网络，2020年合并渠道冗余经销商，2021年开始全面推行业务员合伙化。
品牌方面，卫龙通过央视报道生产车间、网红张全蛋直播等手段，改变消费者对辣条不卫生的认识；通过大胆有趣的事件和内容营销获得品牌热度和好感，建立起了与用户的情感连接。
在营销、生产和管理的组合拳下，卫龙的销量一路飙升到2017年的20亿元。2021年，卫龙销售额进一步增长到49亿元，成为当之无愧的“辣条之王”。
卫龙做对了什么
纵观卫龙发展史，卫龙的成功在于对产品力、渠道力和品牌力三位一体系统的打造。好吃、上瘾且全国范围接受度高的甜辣口产品是基础，通过品牌营销占领年轻消费者的心智构建品牌壁垒，通过有效的管理机制以及庞大销售队伍在线下打造随处可见随处可得的销售网络。
2.1 品牌营销策略
品牌营销则是撬动销售的杠杆利器，也是卫龙被外界最为关注和津津乐道的地方。翻开卫龙财报，2019-2021年卫龙推广及广告费用分别为3082万、4665万和7867万，占营收比重分别为0.9%、1.1%和1.6%，这一水平远低于同行可比的上市公司，一方面体现了卫龙在辣味休闲食品领域已经形成了强大的品牌力。另一方面也体现了卫龙在营销上并没有过多投入到流量打法中。
卫龙推广费用率低于同业（2020年）
那么，卫龙一路走来的是如何打造品牌力的？纵观卫龙多年的营销动作，可以说卫龙针对“休闲食品”抓住了两个非常精准的着力点：
一是对“食品”来说重要的底线——食品安全问题，这对“垃圾食品”概念深入人心的辣条更为重要；
二是针对“休闲”属性，精准定位目标人群，展开好玩有趣的品牌营销，并让消费者成为品牌的自然传播者。
①消除食品卫生担忧
辣条的食品安全问题一直是社会关注点，早在2005年，央视就相继曝光辣条生产的地下黑作坊。甚至有传言说，辣条的原料是卫生纸，用的是地沟油。因此，辣条给民众留下的印象更多的是“低端”、“垃圾食品”、“不卫生”。
为了提升品牌形象，卫龙最先尝试过明星代言，2010 年卫龙邀请当红明星赵薇代言联手推出 “卫龙”经典系列，2012 年邀请杨幂代言“亲嘴烧”“亲嘴豆干”系列。结果杨幂的粉丝把卫龙举报了，因为卫龙“擅自使用杨幂的肖像权”。虽然只是个误会，但创始人刘卫平意识到：大众对辣条行业的误解太深了，单纯请明星代言有可能适得其反。
于是卫龙开始用供应链来做品牌背书。2014年，卫龙投入大量资金，建立了卫来食品第三个生产基地，干脆面、魔芋生产线建成投产。卫龙采用全自动化的无菌生产车间，还特别邀请了专业团队到生产车间拍摄照片。随着照片在微博上走红。2016 年 7 月，卫龙邀请网红张全蛋进驻生产车间直播《辣条是如何炼成的》，短期内视频观看人数超过 700 万人，干净规范的车间生产环境给消费者留下了深刻印象。
媒体对渠道生产场所的展示，以及品牌形象的整体升级，卫龙正式撕掉了“垃圾食品”的标签，迈向品质化。
② 趣味营销占领Z世代心智
2015年开始，卫龙 卫龙在品牌营销上的策略是瞄准年轻一代消费者，输出趣味性强的内容，这让品牌能在消费人群之间自发的提及和讨论，让品牌维持长时间声量和热度。
为何卫龙要瞄准年轻人？数据显示，Z世代及千禧一代消费者是中国休闲食品行业中的主力消费族群，占有中国38.2%的人口和69.2%的休闲食品消费。55.0%的卫龙消费者的年龄在25岁及以下，95.0%的消费者的年龄在35岁及以下。
针对目标人群，借助电商和社交媒体渠道，卫龙大胆的玩起了趣味内容和事件营销，有代表性的当属2016年三个案例，公司当年销量相应的迎来了急速增长：
2016年，卫龙营销团队大开脑洞——来一了波自黑操作。618当天天猫旗舰店无法打开，满屏显示“为什么不给我发货？”，瞬间冲上微博实时热搜榜。
2016年9月，借助iPhone7发布，卫龙仿苹果风推出限量版辣条—hotstrip7。
2016年,卫龙与暴走漫画跨界合作,推出定制款卫龙食品暴走辣条。“吃包辣条压压惊”“对方不想说话，并向你扔了一包辣条”，都是卫龙做的营销，而卫龙也将表情包、段子文化带到了包装上。
一系列创意营销的背后是卫龙不拘一格打造的营销团队，一方面选址上将营销团队放在远离总部漯河的“网红城市”杭州，另一方面营销团队构成上，30多人的营销团队多为90-95后，具备丰富多元的互联网基因，有段子手，有电竞、创意视频、短视频、动漫爱好者等，与Z世代的生活同频共振，对Z世代关注的突发事件和热点有着灵敏的嗅觉。
2.2 渠道建设
如果说营销讲究的是四两拨千斤，那么渠道靠的是日积月累的建设和巩固。
休闲零食的大盘在线下，其中低线城市更重要。根据尼尔森数据，辣味休闲食品线下渠道占比近90%。线下销售渠道主要分为三类：传统渠道如小型杂货店、非连锁便利店、批发市场及夫妻店，现代渠道如购物商场、超市及连锁便利店，特殊渠道如机场、火车站、高速等。低线城市是休闲食品的最主要市场，根据尼尔森调研数据，2020年低线城市的辣味休闲食品占比达到63%，且这一比例未来还将进一步提升至近70%。
对于卫龙来说，线下一直以来都是卫龙的核心战场，在电商业务发展多年后目前线下销售额仍占近9成。根据渠道调研数据，卫龙2020年流通渠道占比45-50%，KA大卖场占15-20%，BC店占35-40%。经过多年的渠道建设，卫龙建立起兼具广度和深度和分销网络。截至2021年底，卫龙与超过1900名经销商合作，覆盖69万个零售终端，相比2020年底57万终端大幅增加12万个，其中80%零售终端位于低线城市。
那么，卫龙是如何去建设这样一个渠道体系？核心有两点：一是完善的经销商管理制度，二是庞大的销售服务团队。这两点相辅相成，只有销售团队没有清晰有效的管控制度会效率低下越管越乱，只有制度体系没有销售团队很难将运营动作落到实处。
① 细化经销体系
经销模式：回顾卫龙渠道建设史，2019年以前卫龙主要以省代模式不断扩大销售网络，2019年开始逐步取消省代模式，实行一级经销制，要求每个标准市场配备经销商，因此2019年公司新增经销商数量达到1297人，这一数字是2019年初经销商数量的70%。2020年开始进一步整合区域经销商数量，所有的县级市场只保留1位经销商，之前的经销商来竞公司评委打分，经过筛选优化2020 年淘汰了 2132 位经销商。改革后产品价盘更加稳定，同时一包一码政策明显降低了窜货风险。
经销商管理：一方面公司为经销商制定了详细使用的通用指南，如零售终端的采购、产品的陈列与展示、促销活动的实施以及经营业绩分析等。另一方面，公司也制定了严格的管控要求，如“库存报告”、“次级经销商开设需审批”、“不允许销售竞品”，公司定期清理不遵守政策以及销售业绩不佳的经销商，以维持经销商队伍的精干。
② 销售服务团队
公司积极扩充销售和业务人员队伍，2021年末公司销售人员达到914人，其中针对经销商组建的内部服务团队达到675人，负责日常对经销商的拜访、帮扶和指导，确保经销商按照公司计划手册操作和管理终端。如对经销商新零售终端的采购、产品陈列展示、促销活动的实施进行指导监督，协助经销商考核终端网点的管理和经营业绩，并检查经销商是否实行执行到位。
2020年开始公司针对销售服务团队推行“合伙人模式”，部分业务员演变为经销商的合伙人，合伙人数量达 452 位。合伙人协助经销商进行产品分销和陈列，进一步扩展新的零售终端。内部服务团队平均每月对于经销商和终端拜访次数分别为 7-15 和 30-90 次，合伙人通过对经销商的帮扶、指导和监督，帮助公司落实渠道政策的实行和增强对于终端的掌控，从而达到经营业绩的提升。2021年5月合伙人模式在全国全面启动。
合伙模式施行后，经销商、业务员、公司取得了三方共赢：经销商平均创收和利润率进一步提升；业务员随着经营意识的转变积极性大增，利润分成+卫龙奖励高于基本工资+提成；公司通过合伙人一对一拜访和信息采集，公司可以和网点建立联 系，加强公司对于渠道的掌控和进行市场下沉。
表：卫龙、甘源、洽洽的体量及效率对比
数据来源：卫龙招股书、洽洽年报、甘源年报
2.3 产品策略
卫龙目前产品主要包括三类，调味面制品（包括面筋、辣棒和亲嘴烧）、蔬菜制品（包括魔芋爽和风吃海带）、豆制品及其他。2021年面制品收入占比为60.8%，蔬菜制品占34.6%，豆制品及其他占比4.5%。
卫龙在产品策略上有两个核心点：一是打造全国化大单品，二是围绕辣味丰富产品品类。
① 打造大单品基本盘
卫龙早期主动选用接受人群更广的甜辣口味，为全国化扩张奠定了基础。品类定生死，有时候一点口味的差异会带来巨大的分野。2000年左右，平江人刘卫平北上到了河南漯河创立了卫龙，另一名退伍回家的平江人张玉东，则在湖南创办玉峰食品。当时，湖南的辣条企业强调自己是“正宗辣条”，而以卫龙为首的河南辣条，则开辟“甜辣”口味，抢占北方市场。在发展初期，玉峰和卫龙可谓是并驾齐驱，行业有“南玉峰北卫龙”之称。然而，在发展数年后，玉峰增长逐渐乏力，而卫龙则越战越勇，如今卫龙作为行业老大市场份额是第二名的6倍多。两者不同的表现虽然不能简单的全部归因于口味的不同，但接受度更高的甜辣口味确实让卫龙走的更快更远。
② 扩品类，打开第二增长曲线
始于辣条，不止于辣条。2010年开始切入豆制品，推出亲嘴烧。2014年卫龙投入大量资金建立了第三个食品生产基地，建设干脆面和魔芋生产线，由此进入了更为广阔的辣味休闲食品市场。2014年推出魔芋爽，2015年推出软豆皮，2017年前后推出“背锅侠”川湘麻辣口味自热火锅，2018年推出“自来熟”辣条火锅布局方便食品市场，2019年推出风吃海带以及在天猫上售卖酸辣粉和炭烤小香肠，2021年推出78°C卤蛋。
2018-2021年公司蔬菜制品收入由3亿快增至16.6亿，年复合增长率超75%，在营收中的占比由11%快速提高至35%，成为近5年营收增长的最重要驱动力。
启示
① 小产品也能诞生大企业
中国消费领域有很多不起眼的“小生意”，很多日常碰到的消费品看起来单价不高，也跟高端大气也没关系，但在13亿人口的加持下往往就是一个百亿级的大市场。“5毛辣条”也可以垒起一家上百亿的公司。
② 品类代名词才能取得超额利润
从品类的角度来看，“辣条”并不是一个生产壁垒高、加工链条长的产品，卫龙的毛利率也仅有37%，这一水平低于很多消费品。然而，卫龙凭借多年的品牌营销和渠道建设，让消费者提到卫龙想到辣条，想吃辣条也第一个想到的是卫龙，强大的品牌力的直接表现就是低至1%的营销费用率，以及近20%的净利率水平。所以可以说，品牌的终极目标就是成为品类的代名词，牢牢占领消费者心智资源，这样才能获取超越行业的利润。
③ 时势造英雄，英雄也能造时势
大行业催生大公司。但反过来，一个行业要想做大做强，不仅仅离不开标准的树立和规范的建立，在很大程度上也与领头羊的格局、远见、担当密不可分。
早在地方标准出台之前，卫龙就已经率先走上了工业化、标准化、规范化的经营道路。2004年开始，卫龙陆续斥资建设高标准生产线。2014年借助央视深入报道工厂环境以及网络营销，大幅改观消费者对辣条的刻板印象。可谓凭一己之力拉动了辣条品类的发展，避免了行业陷入劣币驱逐良币的恶性竞争。
④ 休闲食品产品力是基本，渠道和品牌筑壁垒
对于休闲食品来说，好吃、上瘾有复购是第一要义，这也是辣条品类经久不衰的原因。产品力应该是快消品牌的基础，这一点反而被很多所谓的新消费品牌忽视了，产品基础不牢的情况跑的越快，以后可能要填的坑越大。
冲动型消费属性以及随时随地可得的需求特点决定了休闲食品的大盘在线下，广泛、精细的渠道网络是休闲食品的核心壁垒之一。在渠道建设上，需要有效的经销体系和机制，也需要厂商的销售队伍去督促和落实。终端网点都是一个个跑出来的，货架都是一点点争出来，精耕细作才能打造成渠道的壁垒。
品牌是休闲食品企业需要构建的终极护城河，这能让企业跳脱出价格竞争，获取超额利润。从卫龙身上我们能看到品牌营销的核心是要精准，通过市场和竞争局势的分析，切中行业痛点和消费者需求。卫龙通过扎实的供应链建设以及创新的营销策略，获得了广大辣条爱好者的好感和信任。
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