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“预制菜”是近年来产业、资本、媒体、民众各方关注度颇高的热词，行业在B端降本增效和疫情下C端居家饮食提升的背景下迎来了快速发展窗口期。数据显示，2020年我国预制菜行业市场规模约为2527亿元，未来有望成长为万亿级别的大市场。
在预制菜大市场的另一面是极其分散的格局，传统冻品厂商、农牧水产企业、餐饮企业纷纷入局，厂商、品牌、渠道平台各自占位。中国是否会诞生预制菜巨头，谁能抢占先机谁又能走到最后，带着这些问题我们研究了海外相关领域的几大巨头，以期获得启示和借鉴。
Sysco——餐饮食材B2B平台
Sysco与1969年成立，1970年上市，经过50余年的发展，成长为全球最大的ToB食材供应链企业，2020财年收入529亿美元，位居《财富》世界500强第179名。员工人数达58000人，市值达到400美元。
1.1 发展史：通过并购实现高效规模化扩张
Sysco1969年成立以来合计并购超200次，从70年代末开始收购食品分销商以扩大规模和丰富品类，1981年成为美国最大的食品配送公司，80年代末基本实现全国布局，90年代延伸至上游资源整合；21世纪开展全球化整合，尤其是欧洲地区，其中最重要的一笔当属2016年以31亿美元收购英国同业巨头Brakes。通过一系列并购，Sysco已在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务。截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。
1.2 业务模式
西斯科SYSCO Corporation向全球90多个不同国家和地区的客户提供全系列产品支持，整个集团涵盖三大业务：本土分销（以本土为重点向餐馆、医疗保健、教育机构等大中型客户分销配送全系列食品和各种非食品产品）、国际分销（依靠IFG为90多个国家和地区的消费者提供品牌和独特的客户体验）、SYGMA（通过SYGMA集中统筹，能够与美国本土连锁企业的采购系统紧密合作，提供定制化产品和服务）
2021年，西斯科营收512亿美元，其中本土分销、国际分销和定制业务分别占70%、16%和12%。
① 产品：40多万sku，覆盖生鲜、冻品、餐饮用品等全品类
目前共40多万种产品，Sysco 产品主要以食品类为主，用品为辅。其中公司食品类产品主要包括全系列冷冻食品，如肉类、海鲜、蔬菜、水果、甜点等、罐装食品和干货、新鲜肉类和海鲜、奶制品、饮料、新鲜农产品等。非食品类产品包括：一次性餐巾纸、盘子、杯子等纸制品、餐具，如瓷器、银器；炊具，如锅等、厨房及餐厅设备、清洁用品等。
② 品牌：发展自有品牌提升盈利能力
Sysco 通过不断并购，拥有众多自有品牌，目前销售占比达到了40%。Sysco 自有品牌业务范围涵盖餐饮食品、用品多个领域，，自有品牌定位中高端产品，服务于上层客户，与其他代理供应商产品结构形成互补，帮助 Sysco 构建完整产品体系。
③ 客户：覆盖社会餐饮、机构团餐全场景
Sysco 主要客户包括餐馆、医疗保健机构、教育机构、政府、旅游休闲服务商、零售商等。其他类别包括非独立餐厅、面包店、餐饮店、教堂、民间组织和兄弟组织、贩售分销商、其他分销商和国际出口品的自助餐厅等。在所有客户中，餐馆营收贡献占比最高，近五年来均超 60%，随着公司近 40 年发展，各客户类型销售额占比已基本保持稳定。同时，公司客户数量庞大，无单一重点客户，对下游议价能力较强。
④ 销售：咨询式销售，提升客户粘性
Sysco 不仅提供食材等优质产品，还提供产品研发、运营、系统等多种服务，正真做到了一站式解决餐厅各方面需求，可以说在美国想开一家餐厅，找到Sysco就够了。值得一提的是，Sysco的销售团队更是业界闻名，一名合格销售人员需要培训达30周。
⑤ 生产：较少自建工厂，强大QA团队做品控
sysco仅拥有少量的加工厂，主要依靠向供应商采购。Sysco 内部的一支庞大而有力的 QA （质量工程师）团队。在 2007 年的时候，Sysco 的 QA 团队规模就达到了 180 人，这个团队的人数比市场份额排第 2 到 10 名的九家食材分销商的 QA 人数总和还要多，可见 Sysco 在品控方面的重视。
⑥ 仓配体系：重资产投入，配合密集网点降本增效
自建仓配体系，保障服务质量：Sysco 在仓储物流方面实力雄厚，在配送工具选择上，截至 2018 年 6 月 30 日，运输车队约有 1.4 万辆，在全球拥有 332 家配送中心，占地面积为 4896 万平方英尺，全球 332 家配送中心有半数分布在美国；国际服务中，英国、法国、加拿大配送中心业务占比较大，Sysco 立足国内且持续发力海外拓展。
不断扩张网点提升规模效应：Sysco 采用折叠式扩张战略建立物流体系，在距离原物流中心较远地方建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度，提升公司响应速度，在多个配送方案中选择最佳路线，通过规模效应降低人力成本、物流成本。
1.3 Sysco竞争力何在
Sysco在成长过程中，持续围绕重人力的服务体系和重资产的物流体系打造深厚壁垒。
① 增值服务提升客户粘性
专业的咨询式销售模式，有助于丰富销售品类，多样化的增值服务提升了Sysco对单个客户的销售渗透率和用户粘性。
模式大家都会去学习，但背后的销售团队和能力不是一朝一夕可以获得的。无论是在销售人员的数量还是质量上，至今没有任何一家食材分销的企业能与 Sysco 平起平坐。Sysco 销售人员的培训也是业界公认最优秀的培训。Sysco 的年报，每一年 CEO 的致辞部分都会提到上万名销售人员对于 Sysco 发展的巨大贡献以及公司会如何进一步加大对于他们的培养和发展。
② 自建物流实现快速且准确的响应
78％的仓储设施和88％的物流运输车都是SYSCO自有的。通过庞大的物流体系，SYSCO得以实现供应链的快速响应，并且能够更加接近于客户，满足客户的需求。Sysco已经能取消对客户的最低起订量要求，在竞争中不断构建优势和壁垒。
仓配体系需要重资产投入，Sysco在业务规模优势的基础上密集布点来提升仓配环节的效率，因此业务规模与仓配效率相互增强，共同构筑了Sysco在配送服务上的竞争壁垒。
日冷——BC兼具的速冻食品巨头
日冷是日本综合性食材集团，主打速冻调理食品，BC端双轮驱动，布局养殖、加工和物流全产业链。2020 财年集团营业收入 5,728 亿日元，速度调理食品、冷链物流服务收入占比分别为39%、37%。公司员工人数达15000人，市值超过3400亿日元。
2.1 日冷发展史
日冷历史悠久，公司编制了300多页的发展史书，总体来看日冷发展可以分为三个阶段：早期从学校团餐切入速冻食品，70年代开始扩品类发力家庭市场，新世纪开始进行全球化。
2.2 业务模式
① 产品：打造大单品+丰富sku矩阵
日冷核心打造鸡肉、米饭和料理三大战略品类，大单品持续升级收入超百亿日元。在此大单品基础上不断丰富产品品类，目前已形成覆盖米饭、面条、肉制品、速冻蔬果、小吃系列等产品矩阵，sku总数超过2500个。
② 客户：BC双轮驱动
2020年日冷速冻调理食品收入为2254亿日元，其中主要包括业务用、家庭用、加工农产品和海外销售，占比分别为39%、31%、9%和15%，面向B端的业务用和面向C端的家庭用为主要业务。
③ 生产与采购：自建工厂，自产核心食材
食品加工环节自建产能：日冷食品共有19个工厂，其中15个位于日本，2个位于泰国，2个分别在中国山东和巴西。船桥工厂自1961年开始生产速冻食品，成立之初便是日本最大产能的食品加工工厂，日产40万件，一定程度上带动了食品加工业务发展。据公司公告，日冷重视国内外产能扩张，在2017年3月-2021年3月期间，日本的产能增加10%以上，海外产能增加40%以上。
上游主要食材自产：日冷布局上游的养殖畜牧业，水产和鸡肉生鲜产品对外销售额占收入达25%。鸡肉产品是日冷重要战略品类，鸡肉产品的利润主要受到销量和市场采购成本的影响，日冷生鲜在岩手县建立 “有家农场”每年出货43万只，洋野农场每年饲养和销售140万只“纯和鸡”。另外，日冷生鲜采购体系遍布40余国，保障原料质量并优化成本。
④ 仓储配送：自建冷链物流
日冷物流是日冷集团旗下专业的冷链网络物流公司，拥有世界领先的温控物流技术，具有日本最大的冷藏仓库存储容量，以及覆盖面广阔的冷链网点。2020年冷库容量达到149万吨，占全国冷库总容量的9%，位列全日本第一，全球第6。
3.3 日冷竞争力何在
① 产品力及背后的研发体系
日冷是一家以产品为中心的公司，可以说凭借过过硬的产品力，日冷引领了日本速冻调理食品行业的发展。产品力的背后，是日冷对研发的重视和持续的投入。
上世纪日冷公司就立足消费者体验构建研发体系，将开发、策划、反馈一体化。21世纪以来，研发体系不断进行自动化、数字化升级。例如对于正宗炒饭单品，公司量化炒饭米粒硬度、水分、油分以及整体口味并进行持续改进，2015年开始使用三阶段炒制法、2017年通过涂层技术使米饭口感更加光滑、2018年提高肉含量以增加风味、2019年改良葱油、2020年改良炒鸡蛋的方法以提升鸡蛋的香气风味、2021年开发新三阶段炒制法，20年来经过多次改良和升级，产品品质不断提升，得到市场认可。
② 全产业链布局打造竞争壁垒
上游养殖+自建工厂+冷链物流的全产业链布局，日冷通过布局上游原材料行业，以较低的价格采购高品质食材，优化生产结构，提高自产率，以及建设自有工厂、以及完善的冷链网络实现降本增效夯实综合竞争力。
神户物产——产销一体的食材超市
1985 年诞生于兵库县，主要以业务超市的形式出售速冻食品和半成品等，连锁超市多由加盟商运营，截至 2021 年 5 月，公司已有 927 家门店。公司在日本境内拥有 23 家食品加工厂，海外布局 350 多家合作工厂，国内产能和国外供应商体系完备。2020财年神户物产营业收入 3,409 亿日元，净利润 150 亿日元，市值达1万亿日元。
3.1 发展史
神户物产在1981年成立，神户物产创始人沼田昭二（68岁）在接受《日经Trendy》采访时提到他创业的灵感：曾经和一个商社做生意，碰巧沃尔玛也是商社的客户，了解到沃尔玛看重效率的经营方式，比如列长期规划，一次性大量采购，而不是像当时超市普遍做法。2000年开始超市的加盟业务，契机是因在中国大连设厂施行“大量生产”，光靠自有店铺无法消化产能，于是走加盟路线。到2020年，业务超市已达到1000家。
3.2 业务模式
公司自建工厂生产包装预制食品，并通过连锁加盟的“业务超市”销售 360 余种的自营品牌商品。
① 产品：以速冻包装食品为主，避开生鲜降损耗
公司主要生产包装食品，提供速冻肉禽、水产、冷冻蔬菜、米面、小吃等360 余种产品。食品加工大多生产冷冻食品，既可以保证规模销售，又可以避免承担像生鲜商品产生的损耗。
② 客户：兼营家庭、餐饮客户
神户物产通过加盟店“业务超市”销售商品，成立之初主要面向企业客户，后来发现家庭消费者越来越多，为了欢迎更多的家庭消费者，公司后来特意在LOGO下方加上了一行“我们也欢迎一般消费者”的提示。目前业务超市90%左右的客户都是一般消费者，企业消费者只占10%左右。
针对企业客户，开发了更多的能成为餐饮店菜单的商品，如配菜、辅料等。更加重要的是，业务超市保持着几十年如一日的良好口碑，店铺干净、形象整洁，店员服务认真、到位，与消费者建立了深厚的信任关系。据悉，业务超市在哪里开新店，周围的餐饮店会根据业务超市的商品调整菜单，几个月后，业务超市的餐饮店客户就会稳步增加。
③ 渠道：主打低价的连锁业务超市
神户物产开设加盟连锁（FC）店并在自家工厂里生产自有品牌（PB）商品，通过这种产销一体的独特商业模式，实现了快速发展。门店交给加盟店运营，神户物产向其收取相当于采购额1％的特许权使用费。
业务超市主打低价，围绕着这一战略，公司设计一套相匹配的门店选址运营策略：
选址：为控制房租、地点一般较偏僻，面积约120坪-150坪，为了方便消费者开车大批量采购，一般会配有20-30辆的小型停车场
选品：因为神户物产不提供生鲜蔬菜、鱼等，对加盟商的管理也以“松散”著称，后者可自由引进其他高毛利商品和业态来搭配。根据当地民众反应，业务超市普遍除了售卖包装食品外，还销售生鲜蔬果，来自神户物产的商品普遍价格较低，生鲜蔬果产品价格比一般超市没有优势甚至更高。
自有品牌：神户的自有品牌占比超30%，自产SKU超过300个，第三方品牌产品通过选择小品牌来提高利润率。很少能在业务超市看到品类排名第一、第二的商品，比如，酱油你买不到龟甲万，蛋黄酱没有丘比，为了控制售价，只卖二三梯队的商品。
包装陈列：采用比一般超市更大的包装，陈列方面，业务超市较少使用货架，而是直接用纸箱堆叠形成陈列，降低装修成本。
④ 供应链：自建工厂并向上游延伸一体化
自建工厂：神户物产通过积极并购扩大了生产体制，拥有肉食加工和点心等25座工厂。
上游延伸一体化：蔬菜、鸡肉、鱼类都由神户物产自己生产。北海道1,570公顷的农场和埃及的沙漠中的2,900公顷的农场，以及渔业业务和养鸡场，都为消费者提供了充足、高品质、放心的食物，也从源头降低了成本。
3.3 神户物产何以争得日本零售一席之地
神户物产核心模式为依托“ 业务超市”和自有工厂打造成为产销一体平台，核心战略就是“低价”，虽然公司的净利润率只有3-4%，但良好的周转带来了超过10%的稳定资本回报率。为了达到低价，公司在多方面匹配合适的业务模式和运营手段：
①门店运营：门店选址避开高租金人流量大的地段，将租金控制在5%以内；通过自有品牌+二三梯队的第三方品牌提升利润率；通过大包装、整箱堆列等手段降低运营成本。
②供产销一体化：自建工厂和上游种养殖业务，品类主打包装食品，避开生鲜食品的损耗问题。第三方产品采购充分发挥规模优势，与上游工厂直采降本。从农蓄水产的生产到食品加工、流通销售，神户物产打通了第一、第二和第三产业，建立了独自的物流体系和低成本体制的零售体系。
启示
4.1 美日预制菜公司崛起的宏观产业背景
Sysco成立的上世纪60年代，1960 年代美国零售和餐饮终端的巨头雏形逐渐显现，伴随着其规模化发展，很多大型的零售或者餐饮企业有比较大量和集中的采购需求，这也进一步促进了供应端和分销端的整合。比如在1987年，麦当劳就宣布他们已经是蔬果领域的超大买家，当年它们生菜的采购量占到了全美生菜总销售量的 2%，西红柿的采购量占到了全美西红柿总销售量的 1%。此外，当时美国的劳动成本压力也推动了下游餐饮对净菜、调理食品的需求。
日冷和神户物产业务在上世纪70-80年代快速发展，当时日本正处于人均GPD破1万美元、城镇化提升、家庭规模变小、人力及租金成本快速上涨的宏观背景，餐饮端和家庭端对速冻调理食品的需求激增。
日本预制菜发展历程
数据来源：日本冷冻食品协会
我国预制菜行业正经历同日本爆发阶段类似的宏观及产业背景，以此来看预制菜行业正处于高速增长的窗口期。
4.2 行业能否诞生巨头？
① 预制菜行业更有可能诞生巨头而不是寡头
美日的竞争格局基本稳定，各自市场均诞生了行业巨头，但美日市场也尚未出现垄断或寡头企业，龙头市占率不超过20%，大行业能够容纳多家中大规模的公司。
② 巨头的诞生需要经历多年，逐步建立护城河
Sysco、日冷和神户均有40年以上的发展史，穿越了行业导入期、成长期和成熟期，在多年发展过程中在产品、渠道、研发、仓配等方面均建立起强大壁垒。
③ 不同模式均有机会，核心竞争力要匹配
Sysco代表to B供应链平台模式，日冷代表了产品型企业，神户代表了产销一体的零售模式。
Sysco通过并购不断扩张打造规模和网络效应，同时重人力投入建立服务体系提升客户粘性，重资产投入提升配送效率和客户满意度。
日冷重视构建强大的研发体系，不断推出热销爆品，基于产品力引领消费者教育和品牌营销。
神户物产坚持低价战略，依托“ 业务超市”和自有工厂打造成为产销一体平台，并在多方面匹配相适应的业务模式和运营手段。
国外预制菜行业及龙头的成长之路为国内提供了很好的借鉴，展望国内预制菜行业，我们看好未来5-10年内中国会跑出龙头企业。回到当下，我们也认识到行业的供应链效率、产品力、零售渠道相比之下都还在发展初期，行业进步和市场增长有赖于产业链各个环节的发展，我们应该要给行业里的企业多一些时间。
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