重要的是行动本身，而不是行动的结果。
------圣雄甘地
一位高层管理者的困惑
张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。这如何是好？
误区：执行力是可以培训的
很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。
执行力提升三个关键词
关键一：人
现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。
关键二：忠诚度
忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。
关键三：中层管理者
众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。
选人
人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。
用人
德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：
“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”
因此，我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。
育人
除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。
育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方。
管人
所谓管理，其核心在于“理”，而不在于“管”。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。
