曾经的门店近3300家、销售额破千亿的零售巨头，如今在两年内关闭了约900家门店。华润万家的突围之道，竟藏在被消费者称为“月薪五万才敢逛”的Olé精品超市里。

华润万家2024年营收降至481亿元，较2020年的878亿元大幅下滑。截至2025年上半年，其门店数量从2015年巅峰时期的3400家缩减至约2200家。

闭店潮席卷全国。2025年2月，华润万家关闭了湖南最后一家大卖场——长沙世纪金源店，标志着其大卖场业态全面退出湖南市场。

随后，运营了16年的blt天津大悦城店在今年3月关闭；华润万家珠海前山店在7月结业；9月15日，华润万家大连和平广场店正式闭店，这也是华润万家在大连的最后一家门店。

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传统零售巨头的中年困境

华润万家面临的困境是整个传统大卖场行业的缩影。2025年初以来，永辉、沃尔玛等多家超市品牌也出现了闭店潮。

传统大卖场模式已难以适应新时代消费需求。动辄上万平米的“巨无霸”卖场，曾是华润万家引以为傲的资本，如今却成为沉重负担。

在坪效这个关键指标上，大卖场模式日渐式微。相比之下，盒马鲜生、Costco等新形态以更紧凑的空间和更高效的运营，实现了更高的坪效和人效。

华润万家前期的扩张策略也带来了后续问题。2014年，华润万家以220亿港元收购英国乐购（TESCO）中国业务，但这一大规模并购后的整合难题持续困扰公司发展。

电商平台的崛起更是给了传统大卖场致命一击。当美团、京东、饿了么等平台提供“半小时送达”服务，华润万家虽然也有O2O业务，但主动权很大程度上掌握在平台手中，使其沦为“供货商”。

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Olé如何成为华润的“新质生产力”

与华润万家传统大卖场的颓势形成鲜明对比，华润旗下高端超市Olé和blt却展现出强劲活力。

截至2024年底，Olé精品超市已在全国38个重点城市开出超过120家门店，优质会员人数超过2000万人。

2024年，恰逢品牌成立20周年，Olé发布三条产品线：Olé Lifestyle、Olé Food Hall和Olé Supermarket。这三种店型分别针对不同消费场景和客群需求，标志着华润万家对精品超市服务客群有了新的理解。

Olé的成功在于其精准的品牌定位和差异化战略。Olé Lifestyle聚焦一线及新一线城市核心商圈，主打稀缺独家体验；Olé Food Hall围绕一二、三线城市，打造健康饮食与生活灵感品类中心；Olé Supermarket则为消费者的一日三餐提供高质价比的商品。

Olé通过打造差异化供应链，构建了核心竞争力。近半年，Olé已在全国建立超过10个高标准生鲜认证基地，构建了从产地到餐桌的短链体系。

从广东韶关的三华李种植基地，到辽宁大连的樱桃种植基地，这些基地覆盖水果、肉禽蛋、水产品等核心品类，确保源头的品质把控。

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自我革新

面对颓势，华润万家正在全国范围内进行门店升级与调整。2024年12月31日，华润万家全面启动业态升级改造，位于西安、天津、南京、上海、广州、深圳、沈阳、南昌等11座城市的50家焕新门店同时升级开业。

在天津塘沽外滩店的升级中，华润万家将生鲜品类占比由原来的35%增加到超过50%，并将主食、熟食由原来的联营改为自营，做到了现场制售。卖场布局也进行了全面优化，撤掉主通道上所有堆头，加大主通道宽度，提高了卖场的通透性。

华润万家还正式发布了6条自有品牌产品线，分别为“家选”、“润家”、“简约组合”、“Olé Everyday”、“Olé Original”、 “Olé Leading”，构建起全新的万家自有品牌矩阵。

2025年8月，华润集团以1.13亿港元放售香港三处物业，均为集团旗下U购Select超市原经营场所。U购Select门店数量从近百家缩减至13家，反映出华润万家正在优化资产结构。

对于大规模闭店调整，华润万家在部分公开声明中表示，主要源于租约到期及经营策略调整。多数大卖场的租约通常是10到20年，当前正是租约到期的高峰期。

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零售业大裂变

华润万家的困境折射出中国零售业正经历一场深刻裂变。当前，零售市场呈现出明显的“K型分化”特征。

一方面，以山姆会员店、奥乐齐为代表的硬折扣商店和会员制超市蓬勃发展。另一方面，高端精品超市也受到特定消费群体的青睐。

这种分化反映了中国消费市场的多元化和分层化趋势。随着中等收入群体扩大，消费需求从单纯追求价格实惠转向注重品质、体验和个性化。

即时零售的崛起进一步加速了这一分化。据《即时零售行业发展报告（2024）》显示，2023年我国即时零售规模达到6500亿元，同比增长28.89%，预计2030年市场规模超2万亿元。

华润万家前期的扩张策略也带来了后续问题。2014年，华润万家以220亿港元收购英国乐购（TESCO）中国业务，但这一大规模并购后的整合难题持续困扰公司发展。

U购Select品牌的起伏是华润万家战略调整的缩影，该品牌起源于2014年，定位折扣店，截至2025年，U购Select超市仅余13间分店，从近百家门店大幅缩减。

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重生之路

华润万家的重生之路，注定是一场刮骨疗毒的硬仗。

提升商品力是华润万家转型的核心。与山姆、Costco等成功零售商相比，华润万家在自有品牌和独家商品方面存在明显短板。Olé利用全球供应链优势赋能自有品牌建设，持续深耕自有品牌商品，打造差异化商品竞争力。截至2025年，Olé自有品牌已涵盖超500款商品。

数字化能力建设是华润万家生存的关键。华润万家需要将数字化投入视为提升竞争力的核心，而不仅仅是成本项。这包括建立高效的配送体系，开发智能订货系统，同时彻底改革会员体系，打造真正有价值的会员权益。

华润万家还需要重塑品牌定位，解决战略矛盾。一方面是大卖场的大量关闭，另一方面是高端路线的扩张。华润万家需要明确各品牌定位，实现差异化运营。

华润万家计划在2025年新增20家精品超市，并将重点转向高端化与差异化竞争。华润万家能否借助高端业态的成功经验实现整体重生，取决于其能否真正以消费者为中心，打造出具有竞争力的商品力和服务体验。

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写在最后

华润万家的自救已在路上：50家门店焕新开业，6大自有品牌上线，Olé三条产品线全面布局。然而老对手沃尔玛已升级40余家门店，永辉、大润发也在快速转型。

华润万家的改革刚刚开始，其真正挑战在于能否创造出属于自己的特色，成为创新者而非追随者。