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乐高公司以积木玩具缔造商业帝国，将有限的部件创造出无限的搭配组合，并与全球一流商业品牌合作推出热门系列玩具，实现全年龄段与粉丝经济联动。同时通过电影制作、幼儿教育、主题乐园等多元化经验来挖掘消费者需求以此反哺主业，已成为当今积木玩具行业全球领军者。本篇报告我们将复盘乐高发展历史、总结核心壁垒，以探讨其对于国内拼搭式积木品牌的借鉴意义。
根据美国NPD集团发布报告显示，2020年，全球玩具市场规模达947亿美元，与2019年相比，增长2.6%。在11个超级品类中，户外运动类玩具所占份额最大，达17.2%，前2到5位分别为娃娃类（14.4%）、婴幼儿及学前玩具（13.8%）、游戏和拼图（12.5%）、拼搭套装（12.3%）。
资料来源：Euromonitor，国盛证券研究所
乐高品牌发展史
乐高成立于 1932 年，作为积木玩具行业的领军人物发展至今已经经历了 90 年的历史。2021 年乐高营收达到 552.94亿丹麦克朗（约 522亿人民币），净利润达到 132.85 亿丹麦克朗（约 125 亿人民币）。商品销售额、营业利润均同比以两位数增长，是全球最大的玩具品牌之一，也是全球最大的积木品牌。但纵观期发展情况也并非一帆风顺，期间遭遇了相当大的危机，曾濒临破产。根据其不同时期的发展情况，我们将之分为6个阶段，进行深度研究。
资料来源：《乐高-创新者的世界》
1、起步-确定产品阶段（1932-1957年）
1.1 起步：1932年，奥洛克里斯蒂安森在丹麦小镇比隆（Billund）开设了一家木制玩具店。手工生产各类木制玩具。因产品制作精良，很快风靡全国。1934年克里斯第森先生给自己的玩具小公司起名为lego，这个名字来自于丹麦语“Leg-Godt”，意思是“玩得好”。巧合的是lego在拉丁语的意思是拼搭、拼合，这也在冥冥之中预示了了乐高将在25年之后以拼搭为核心。（1954年lego正式注册为商标）
1.2 转型：1939 年 Kiddicraft 首次生产出塑料拼插式积木，并于 1947 年发明出经典的 2*4 基础颗粒。由于原创者 Kiddicraft 仅在英国市场申请了专利，也给乐高带来了发展契机。乐高创始人奥洛及时洞察到该种塑料玩具的发展潜力。1947年，乐高成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商，这种机器的价格相当于企业上一年利润的12倍多，开始从木制玩具向塑料玩具转型。1949 年乐高首款塑料拼搭式积木玩具问世，1951 年塑料玩具产量占比已过半。1958年奥洛的儿子哥特弗雷德开始研究如何在玩具中注入系统这一概念，并发明了一款有着划时代意义的玩具-自锁积木玩具。同年哥特弗雷德为这种自锁积木申请的专利。也是从这一年开始，乐高之后生产的所有积木都可以完美兼容。自此，乐高公司正式转型为塑料积木制造商。
图：乐高塑料注射成型机
资料来源：《乐高-创新者的世界》
2、哥特弗雷德时代-第一黄金时期（1958-1977年）
1958年，奥洛去世，儿子哥特弗雷德接手公司。公司迎来第一个高速发展期。我们认为公司该阶段的高速增长主要原因：
生产工艺及产品研发创新。乐高改良了积木砖块的结构，使其更加坚固稳定，极大程度提升了积木拼法的多样性和可玩性。并以改良积木成功申请专利，使得乐高建立起了专利壁垒，完成了在拼搭积木领域的从模仿到超越。
同时完成生产工艺的升级，1963年乐高用环保、无毒、能够达到食品包装级别的、同时稳定性更好的ABS塑料替代了CA塑料，同时将产品误差控制在0.004毫米以内 。
资料来源：《乐高-创新者的世界》
商业逻辑创新-售卖套装。乐高认为积木代表的是无限的可能性，但零散的积木给到小孩，他反而不知道要拼什么。做成套的套装，并提供一个拼装手册就可以降低创作的难度。同时乐高认为小孩的想象力的源泉，就是他每天会接触到的现实世界。所以乐高最早的套装就是小镇和城市的街道系列 包括加油站、警局、消防站、咖啡厅这类产品。（乐高经典的火车系列和得宝系列均为这一阶段问世）
两方面原因，使得乐高建立了生产技术到产品上与其他积木品牌的差异化，使其在这一阶段可以实现高速增长、并在积木类玩具中处于头部。
3、凯尔时代-第二黄金时期（1978-1993年）
1979年乐高第二代掌门人哥特弗雷德退居二线，他的儿子凯尔(KjeldKirk Kristiansen)成为lego的第三代掌门人，时年31岁。年轻低调的凯尔围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，从这一年开始一直到1994年乐高进入增长快车道，在这15年间乐高的销售额翻了足足八倍。
乐高在这一阶段有几方面的原因：
乐高人仔问世：1978年LEGO发布迷你人仔，他们拥有能拿住物体的可移动的肢体和手，这是公司在积木以后第二项最重要的设计。人仔的出现让整个积木世界变得就更有生气了，小孩很容易把这个小人当成自己的化身，他能想象自己变成警察或者变成宇航员。有了这个小人，玩具套装就能变成故事，这可玩性就大了很多。
图：乐高第一代人仔套装600
产品结构完善：在产品逻辑确定后，不断有经典的产品套装问世，比如上一阶段问世的：乐高车轮（1962 年）、乐高火车系列（1966 年）、乐高得宝（1969 年）。以及这一阶段问世的：乐高小镇套装（1978 年）、乐高城堡系列（1978 年）、乐高太空系列（1979年）、乐高海盗系列（1989年）。乐高在这一时机完成了整个乐高基本产品结构的搭建。
4、瓶颈期(1994-1998年)
1988年，乐高自锁积木专利到期，乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。众多突然崛起的低成本竞争者（比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等）生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。
同时90年代开始，电子游戏的出现，类似任天堂、索尼等一系列电子游戏巨头迅速抢占市场。互联网的和数字技术兴起，彻底改变了游戏的载体。整个实体玩具行业都受到了前所未有的冲击。
从1994年开始乐高进入瓶颈期，销量出现停滞状态。当时乐高管理层采取激进的大幅增加产品数目策略，希望来挽回市场。1994～1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，公司推出的新玩具种类数从 109 种增加到 347 种，但伴随而来的是销量的停滞、利润率的持续下滑，新产品推出效率低下且仅少部分产品产生盈利。
资料来源：《乐高-创新者的世界》
1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，净利润-2.5%，净亏损达1.94亿克朗。同年乐高解雇了近800名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。
资料来源：公司历年年报
5、布拉格曼时代-激进改革（1998-2003年）
乐高为了应对此次危机聘请了丹麦的企业转型专家保罗·布拉格曼来重组乐高。布拉格曼和他的管理团队入主之后开始为乐高实施激进的创新战略。但激进策略并未达到预期效果，反而使公司于2004年濒临破产。
资料来源：公司历年年报
乐高公司2003年、2004年分别亏损9.35亿、19.31亿丹麦克朗，销量大幅下滑的同时，亏损率也极具上升，2004年公司净利润率末-28.8%。同时大幅裁员，到2004年公司员工数仅为5569人。从这方面数据来看，当时乐高已跌入谷底，濒临破产。
纵观该阶段公司战略，核心失误主要在于：
忽视积木系统生态价值，新产品线与原有玩具生态系统不兼容，如新推出的“探索”系列取代原“得宝”系列但表现惨淡；
资料来源：《乐高-创新者的世界》
忽视投入产出效率，比如：盲目设计新元素而90%的新元素只使用了一次，但为了新品引进昂贵的生产线、新零件而并没有考虑投入产出效率，带来成本的大幅升高。
资料来源：《乐高-创新者的世界》
盲目展开转型战略，自行组建团队涉足不擅长、高成本的新业务，包括软件（电子游戏和电影工作室）、教育（乐高教育公司）、服饰（乐高儿童服饰）、乐园（3 家主题乐园）等。
忽视财务系统的重要性，没有搭建业务-财务体系，业务各条线各自为战，并不清楚产品销售及盈利情况
盲目扩渠道，在未做深入研究的情况下，试图在全球范围快速开设300个乐高品牌商店，占用公司资源的同时，引起了长期合作的大型经销商的不满。
6、回归核心，重新增长（2004年-至今）
2004年10月，第三代掌门人凯尔向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他担任CEO。这位年仅34岁的前麦肯锡咨询顾问与公司CFO奥弗森一起制定了让公司重获新生 的“共同愿景计划”，该计划分为生存、建立核心平台和有机增长三个阶段，成为了公司逐步脱离困境、实现正增长的关键指导。
资料来源：《乐高-创新者的世界》
6.1 生存阶段（2004-2005年）
简化公司业务，采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。
重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（之后是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。
增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。
重新聚焦积木业务，只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5～9岁儿童）。并且给所有业务条线设置13.5%的销售利润率基准。
落地以上措施后效果明显。到2005年年底，乐高已从前一年19亿丹麦克朗的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
6.2 建立核心平台阶段（2006-2008年）：
负债危机逐步消除利润率转正，需围绕核心业务进行可盈利的创新。公司成立“前端创新小组”，力求在一年内发现两个有希望为公司贡献 10%利润的新机会，在此阶段公司推出头脑风暴 NXT 系列、乐高建筑大师系列均取得了成功。2006-2008 年净利率分别为 16.5%、12.8%、14.2%，远高于2004 年（-28.6%）、2005 年（3.0%）水平。
尝试与伟创力工厂合作，将 80%的生产工作外包，但进一步发现伟创力塑料积木生产的精准率无法达到乐高标准，合作因此终结。该事件进一步加强了对公司供应链体系成熟度、独特性的认知，生产在乐高模式的重要性显现。
6.3 有机增长阶段（2009年-至今）
乐高公司2008年营收95亿，净利润14亿丹麦克朗，分别同比增长 18.7%、31.5%。2009年营收达到116亿丹麦克朗、净利润29亿丹麦克朗，分别同比增长 22%、115%。业绩表现远超往年，开始重新进入高速发展阶段。
资料来源：公司历年年报
基于核心业务稳定，乐高制定了新的业务发展计划，一方面，越来越多地接受一些高风险的挑战，重新开启此前失败的尝试-电子游戏和教育、扩展乐高自营商店。比如：重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》；开拓新兴市场（中国）；开启了乐高大电影的制作；加大了IP授权产品线的投入。
其中扩张中国市场成效显著。乐高自 1993 年即通过与分销商合作进军中国市场，但早期由于产品上新不及时、价格较高、宣传不到位等因素未得到明显普及。2007年开始乐高开始在中国建立第一家品牌零售店，2016年开设大陆第一家乐高探索中心以及首家自营品牌零售店；乐高嘉兴工厂亦于 2016 年正式投产，逐步实现了产品同步中国市场发售，乐高中国市场拓展节奏持续加速。从 2018年到 2021年，乐高中国线下店 数量从 90 家激增至 340 家，亚太地区收入占总收入的比重由 15.2%提升至 18.1%；截至 2020年，公司在中国积木市场市占率已达 42.3%。
资料来源：公司历年年报
乐高早期过于冒进的进入了自身并不熟悉的领域，同时不关注财务指标，为了创新而创新，丢失了核心业务的竞争力。克努德斯托普制定的“共同愿景计划”的重点就是回归核心业务，回归积木本身。在核心业务强大后，再围绕核心业务进行可盈利的业务扩张。核心业务的竞争力带来了用户的回归，加之生态圈的构建、供应链体系的进步以及有影响力的IP授权系列开发这些可盈利的创新举措，使得公司一直保持健康高速增长状态。
2007-2012年，后金融危机的5年间，营业规模扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍，2012年营收、净利润分别达到230、75亿丹麦克朗，成为全球最大的玩具公司。而期间全球玩具市场的整体规模增长率仅不过9%，同类公司业绩表现美泰和孩之宝在2007～2012年的年平均销量增长率仅为1%和3%。（此后，公司的审计公司普华永道开始将乐高与苹果公司和耐克进行基准测试）
资料来源：《乐高-创新者的世界》
截至2020年，乐高在全球积木玩具市场的市占率达到 68.6%，相比 2011 年的 58.2%增加了10.4pct。
资料来源：Euromonitor，国盛证券研究所
乐高的核心优势
1、产品优势
产品属性。在零件的种类、套装故事的丰富程度、产品真实还原程度、主题丰富程度、拼接的难易度等多方面进行产品打磨。使得其产品具有兼容性、可玩性、创新性、真实性等多方面属性。
一方面是在乐高自锁积木专利到期后，乐高当前主要针对创新组件的外观设计申请专利。截至 2017 年 4 月 1 日，乐高累计申请专利数量达到 5836 件，其中发明专利 1342 件，外观设计专利 4494 件。形成了一定的专利壁垒。
另一方面是乐高作为积木头部企业，抢先拿到了各类热门IP的授权，使其在IP授权的产品方面也形成了壁垒。
自有IP+授权IP并重
① 构建差异化IP矩阵。乐高在布拉格曼时期，开始尝试授权IP产品，其中哈利波特和星球大战两个系列产品成为了经久不衰的经典系列。在2002年左右，这两个授权IP系列产品占到了其销售额的60%以上。到目前为止，哈利波特和星球大战系列仍然每年会推出新的套装，并且常年为销量前五的系列产品。
乐高由此开始加速获取头部 IP 并构建了差异化 IP 矩阵。1999年-2013年，14年间乐高获得重要IP授权10个品牌，从2014年至2020年6年间就获得9个品牌的IP授权。尤其2020年一年就拿到4个重要品牌的IP授权。
资料来源：公司官网
② 自有IP的持续孵化。乐高同样重视自有IP的孵化。从2001年号称拯救了公司的生化战士系列，到2011年的幻影忍者、2012年的好朋友系列均在不断迭代中成为了经典系列。自有IP对公司产品设计，消费者偏好的洞察提出了更高的要求，需要不断摸索试错。这也是目前国内积木品牌相对薄弱的地方。
资料来源：公司官网，广发证券发展研究中心
从乐高近年在IP费用投入上也可以看到，乐高在授权IP产品及自有IP的运营中保持较为稳定的状态，IP授权费用占比从2012年的6.5%，提升到2021年的8.1%，10年间仅提升1.6 pct。总体保持平衡。
资料来源：公司历年年报
产品矩阵完善。乐高产品通过积木尺寸和形态（得宝、普通积木、机械组积木）、零件数量、拼搭难度的区别搭建了完善的产品矩阵，可以满足不同年龄段用户多样化需求，（经整理，详细数据见下图）。从目前国产积木情况来看，大部分品牌的产品覆盖范围远不及乐高，同时在年龄的规划上也相当随意，很难区分10岁以上适用积木的差异。
资料来源：知乎@积木板子
2、供应链优势
乐高公司供应链优势有以下几个方面：
生产工艺优势：高精度是保证乐高积木可以完美兼容旧积木的核心保障，乐高拥有目前最严格的自动化生产流程和最高标准模具，使其生产的积木质量是同行业最高水平。工艺精度可达到第一颗和第一百万颗的误差基本为0。（十万个积木仅12个未通过质量检测，良品率达到99.988%） 根据纪录片《超级工厂：乐高》，乐高单个零件模具成本为 4-25 万欧元不等，模具成本远高于同行。
自建工厂优势：乐高所有积木均为自产。目前拥有5家工厂，分别位于中国（浙江嘉兴）、捷克共和国、匈牙利、墨西哥和丹麦。其中其中丹麦总部工厂（全球最大的塑胶模塑工厂之一）年生产超过 200 亿块积木，中国嘉兴工厂产量预计覆盖亚洲市场的 70%-80%。（越南2023年投产）
图：乐高上海工厂
生产成本优势：乐高在2004年改革时提出的FMC框架让设计师们想办法用通用零件创造出更多的产品。目前平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的。能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具。
3、品牌优势
品类代名词。乐高作为目前拼搭类积木行业的绝对龙头，根据Euromonitor，乐高在全球、中国搭建类玩具市场市占率分别达68.8%、42.3%。通过对该行业标准的制定，已经成为拼搭类积木的品类代名词。
IP授权扩大受众范围。通过乐高大电影、乐高主题公园等IP授权，扩大了其受众范围，进一步放大了品牌效应。目前乐高与华纳合作已经上映4部电影， 《乐高大电影》（2014）、《乐高蝙蝠侠大电影》（2017）、《乐高幻影忍者大电影》（2017）、《乐高大电影2》（2019）。全球第二大主题公园集团默林娱乐已建成9座乐高主题乐园和22座室内乐园性质的乐高乐园探索中心，并计划在中国成都、北京、上海、深圳建设四所主题公园。
庞大粉丝群体形成乐高文化。乐高粉丝圈层遍布全球、各个年龄层的消费者，并已建立了庞大粉丝网络。乐高一直重视用户共建。目前在全球拥有 347 个粉丝线下交流社区与 106 个线上社区。通过多年运营以MOC、绝版二手交易等多种方式形成的乐高文化，被用户群体广泛认可其价值，从而出现了用旧乐高零件设计独有图纸进行交流及售卖的MOC民间设计师，以及绝版乐高套装不断升值，甚至被称为“理财产品”的情况。
强品牌效应带来了产品溢价及高毛利率。乐高的品牌力使其产品定价高于同类国产产品的5-10倍。乐高机械组单片积木价格为0.8-1.2元之间，国产积木单片价格为0.1-0.25元。乐高普通积木单片价格为0.6-0.9元之间，而国产积木价格0.15-0.32元之间。
图：淘宝京东店铺
品牌效应同样带来了毛利率的提升，乐高从2008年进入高速增长期后，其毛利率水平基本保持在70%以上。
资料来源：公司历年年报
国产拼搭类积木品牌如何破局
从上文分析，可以看到乐高的优势是建立在产品+供应链等多维度形成的强品牌效应，同时持续扩大产品矩阵和受众圈层，助力品牌知名度和市占率的提升。国产积木并不单纯的只是生产工艺的差距，从供应链到产品设计到品牌运营均存在较大差距。但从国产品牌崛起的趋势来看，国产拼搭类积木也存在破局的机会。
① 从产品设计的角度上来看：乐高一方面不做军事类的套装，另外一方面也缺少反映中国元素、中国IP的套装。这是国产积木的可以突破的机会之一。国产品牌可以设计中国的地标建筑，中国的警察局，军事装备，中国的街景的系列产品。
我们看到有国产品牌已经在做这方面尝试了，比如森宝积木做的战机系列、坦克系列、海军系列。
② 从IP获取的角度来看：目前相对热门的IP授权均被乐高抢先获得。一方面可以获取中国国内热点IP，比如当时流浪地球的热映，也带动了森宝、onebot、小米等多个国产拼搭积木流浪地球IP套装的热卖；另一方面，国产品牌也开始尝试购买知名民间MOC设计师设计产品的知识产权，用来生产设计上可以媲美乐高的套装组合。甚至开始直接与MOC设计师合作开发新产品。比如2020年国产品牌信宇就找了入选MOC名人堂的华人设计师廖郑宇推出了宇记工坊系列产品，消费者反响不错。这也是国产积木品牌可以快速研发高质量新产品的捷径之一。
③ 从渠道的角度来看：因产品价格的原因，乐高在国内的销售渠道大部分集中在一二线城市或者类似玩具反斗城之类的大型经销商。二线以下城市的线下渠道也是国内品牌可以重点布局的策略。
参考乐高发展路径，具备先发优势的龙头公司在行业高速发展期通过技术创新夯实专利壁垒，并持续增强产品、供应链、渠道等核心竞争力，构筑品牌力护城河、巩固龙头地位。我们认为目前来看国产品牌与行业龙头之间差距明显，如果国产品牌能找准自身品牌定位，发挥自身长处，发动侧翼战。同时随着中国近年来民族自信心的提升，对国产品牌的认可度不断提高，国产拼搭类积木品牌也有崛起的希望。
