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中国自古以来就有食疗的说法，养生滋补想必是每个人都有过的日常行为，保健品在中国本就有着天然的孕育土壤。中国的保健品行业开始于20世纪80年代，行业从无到有，根据欧睿数据统计，2021年中国保健品行业市场规模达到了3289亿元，2011-2021年CAGR为9.45%。在人口老龄化、人均可支配收入提升以及对健康消费需求加强的驱动下，行业将进一步扩容，预计2026年行业规模将提升至5178亿元。
40多年短暂的发展历史里，伴随着政策的变化以及渠道的更迭，行业内的品牌此起披伏，从红极一时的太阳神、三株到直销巨头安利，似乎生命周期都不长，然而有一家企业打破了这一规律，从1995年不断发展至今，成为了龙头，市占率从2012年的3.3%，提升至2021年的10.3%，稳居第一，它就是汤臣倍健。
从2010年上市至今，汤臣倍健的毛利率始终稳定在60%以上，净利率除了2019年收购Life-space形成的商誉减值外，也维持在20%以上。2010年-2021年，营收规模从3.46亿元上升至74.13亿元；净利润从0.92亿元上升至17.54亿元，实现了营收和净利20倍的增长。
二十余年的发展并非一帆风顺，这期间汤臣倍健经历了政策的重大变化（注册备案双轨制的实行降低了行业门槛），渠道的更迭（线上渠道发展让所有玩家重新站在同一起跑线），跨境电商的兴起（国外品牌入局加剧行业竞争），发展初期外部环境的每一次变动都有可能成为行业洗牌的一次机会。
那么汤臣倍健是如何在持续变化的外部环境下始终维持优异的盈利水平，一步步站稳脚跟成长为行业龙头？带着这样的疑问，我们试图通过梳理汤臣倍健的发展轨迹与经营策略寻找其背后的原因。
图：汤臣倍健自上市以来的经营情况
数据来源：公司年报
一、汤臣倍健发展史
1.1 1995-2010年上市前，缘起于太阳神，侧翼战打开局面
汤臣倍健创始人梁允超，生于1969年，1991年从中南大学毕业后短暂进入一家国企工作，在保健品市场正值火热期的1992年辞职加入了以神药“生物健口服液”闻名的保健品巨头广东太阳神集团（太阳神用了5年时间，在1993年实现高达13亿元的营业额，市场份额占比达63%。而这个营收体量，汤臣倍健用了10年，2012年汤臣倍健全年营收10.67亿元）。
1995年，梁允超离开太阳神开始创业，创业初期，仍在神药保健品里摸爬滚打，先后推出了保健酒、蜂王浆，但最终均以失败收场。1998年-2001年，梁允超多次前往美国，期间他发现美国的“保健品”不同于当时中国所谓“包治百病”的保健品，美国的保健品是以现代营养学和预防医学作为营养基础，叫做膳食营养补充剂，即使这类产品未纳入美国的国民医疗保险中，但在美国，人们购买这类产品仍像购买其他快消品一样常见和普遍。于是在经过一系列的考察后，2002年梁允超决定抛弃神药路线，开始转向做正规的膳食营养补充剂产品。
当时的中国，安利和无限极占据了保健品的半壁江山，这两大巨头主战场都在直销领域。而梁允超选择了非直销渠道-药店，侧翼突围迅速抢占了线下药店渠道的空白市场。
1.2 2010-2016年，创业板上市，做实线下非直销渠道龙头地位，由渠道品牌转为大众消费品牌
2010年12月汤臣倍健在创业板挂牌上市，以110元/股的发行价格和115倍的市盈率创下A股发行“双过百”的历史纪录。在此期间，汤臣倍健开始了品牌和渠道双核驱动，进入高速成长期。渠道层面，不断加强对线下非直销渠道的铺设和管理，截至 2012 年末，汤臣倍健销售终端数量超过3万个，产品成功进入了96家全国百强连锁药店和41家全国百强超市。品牌层面，通过品牌广告传播和营销网络建设，全力打造中国膳食营养补充剂领导品牌，由渠道品牌向知名大众消费品牌转变。2010年8月成功签约姚明为形象代言人，大幅提升了品牌的美誉度和知名度。
1.3 2017年至今，从渠道到产品全方位发展，内伸外延，作为龙头为行业创造增量价值
2017年汤臣倍健开启了“电商品牌化”和“大单品”的战略。渠道层面，通过电商品牌化战略加大对线上渠道的关注，打造线上壁垒;在线下不断深耕药店优势渠道，同时积极布局商超、母婴渠道，稳步推进渠道多元化。产品层面，启动“大单品”战略，通过多品种全线出击的核心市场策略，持续布局新赛道、推出新品以丰富产品矩阵。2018年收购澳洲益生菌企业 Life Space Group及拜耳旗下儿童营养补充剂品牌Pentavite，进行全球化布局。2020年提出“科学营养”战略，强调通过科研力提升品牌力，将产品研发重点聚焦在新原料、新功能重功能、抗老及精准营养的前瞻性基础研究上，致力于给行业带来增量价值。
二、汤臣倍健的渠道策略
渠道在汤臣倍健的起盘过程中，占据了举足轻重的位置，前期牢牢占领了线下C位，而后积极拥抱线上。不成熟的行业，通常情况是货找人而不是人找货。只有被看到才有机会占领消费者心智，只有在潜移默化中占领心智，才有机会成为消费者的第一性选择。
2.1 线下渠道：抢占线下药店
2002年汤臣倍健在保健品以直销为主要销售模式的背景下，另辟蹊径，选择非直销的药店渠道切入，打了一场漂亮的“侧翼战”。通过开创性的“终端专柜+营养顾问”的销售模式，对经销商团队和终端进行精细化管理及持续增值服务，在线下药店渠道夺得先机并持续提升市场份额，占据行业绝对头部地位。2012年汤臣倍健在线下销售网点数量就已超过3万个，进入了96家百强连锁药店和41家百强超市。2015年汤臣倍健在药店渠道的市占率超30%，并在之后始终维持在30%以上的水平，2021年在线下药店渠道市占率约32%（第二名市占率为6%）。
数据来源：公司年报&米内网
数据来源：米内网
2.1.1 汤臣倍健为什么选药店？
① 战略性布局。创始人梁允超曾经说过这样一句话：“舌尖上的行业，刀尖上的企业。”保健品关系到人的健康，加之此前神药带来的行业信任危机以及“直销间接性等于传销”的行业偏见，药店的资质门槛和权威性成为了消费者在没有形成充分认知下做选择的重要参考依据。再者药店的渠道可以树立汤臣倍健高品质、安全可信的品牌形象。另外药店也是高效获取潜在用户的场景。
② 战术性考量。药店是有进入门槛限制的，只有具备“蓝帽子”资质，才能进入药店，所以一旦进入并形成规模是能带来长期价值的。当时的巨头安利、无限极都是在直销领域攻城略地并占领了主导地位，他们不会轻易放下优势战场。另外资质申请2-3年的长周期对于他们来说似乎也并不划算。
2.1.2 汤臣倍健如何开拓药店渠道？
① 给下游足够的毛利空间。保健品在药店属于典型的高毛利品类。通常保健品在药店营收占比在8-10%，毛利率水平在60-70%。而作为营收主要贡献的中西药品，毛利通常在35%左右。在早期药店渠道保健品竞争相对空白的阶段，相比药品，汤臣倍健给到下游渠道的高利润空间对于经销商和药店而言是有动力做汤臣倍健的市场的。（通常经销商的毛利在25%，终端药店的毛利能到60%）。
② 店中店建立专柜。汤臣倍健的产品在药店多是以专柜的形式集中式的陈列。这种集中式的陈列好处有两点，一是能在第一时间被看到并对品牌留下印象；二是通常对于不了解的领域，【数量多】或是【体量大】都是比较容易让人感知到专业性的路径。
图：汤臣倍健早期【专柜+营养顾问】终端情况
③ 服务赋能深度绑定经销商及零售终端。行业中优质药店经销商大多是和汤臣倍健一起0到1打开国内药店渠道的保健品市场并发展壮大，汤臣倍健与经销商已经形成了唇齿相依的同盟关系而非简单商业合作。
汤臣倍健通过专业的营养师团队赋能经销商以及终端药店动销，另外通过健康快车、营养家、营养学院等不同载体提供知识普及、销售培训、售后等服务。以营养学院为例，截至2020年汤臣倍健通过营养学院开办了超过10000场特训营，服务零售终端店员约40万人。
数据来源：公司年报；线下推广费用包含线下宣传费及展柜制作费；
资料来源：公司年报
药店是保健品的主要线下渠道，汤臣倍健在过去十余年的持续经营里已经形成了深厚的壁垒，即使未来仍会有竞争者不断进入，但应该也很难冲击到汤臣倍健在药店渠道的龙头地位，因为好的货架位类似于好的门店选址，同样具备稀缺性。通过近期走访的分布在上海、深圳、广州的十余家药店，发现的以下2个共性特征也可以对上述结论做进一步佐证：
① 只要有保健食品专柜，一定会有汤臣倍健的产品，只是每家药店售卖的产品类别及数量有差异。通过对10余家药店的走访，我们发现药店在保健食品品牌陈列上通常会选择3-5个品牌，而无一例外这3-5个品牌的组合都是【“汤臣倍健”+区域性品牌/自有品牌/其他】。
② 只要有汤臣倍健的产品，大多数情况下都摆在了货架的最佳位置。在观察了这10余家药店的保健品陈列后，我们发现汤臣倍健的产品在药店要么是有专属的柜台，要么在货架有限的情况下大多摆在拥有最好曝光度的最佳位置。
2.2 线上渠道：再一次从0开始
电商的快速发展与成熟，加上疫情效应的叠加，目前已经成为了保健品行业的第一销售渠道。根据欧睿，2020年保健品主要渠道占比为直销25%，药店23%，电商40%。2016-2020年各渠道销售规模增速为直销-4.11%、药店1.48%、电商24.49%，直销和药店市场份额被电商所挤占。拿汤臣倍健来说，2021年线上渠道收入23亿，同比增速45.9%，线下2021年的同比增速只有8.6%，远远落后于线上渠道。
另外医保相关政策的变化也冲击了保健品的线下渠道，而这背后也反映出了消费者对于保健品的需求还不具备足够刚需性，这在某种程度也削弱了汤臣倍健的药店渠道优势。因此尽管线下仍然是汤臣倍健的核心销售渠道，但是线上渠道对于汤臣倍健的的重要性与日俱增。
2018年11月，国家医保局、财政部下发了《关于印发〈欺诈骗取医疗保障基金行为举报奖励暂行办法〉的通知》，2019年各地开始陆续出台政策把保健品排出医保报销范畴之外。
图：《关于印发〈欺诈骗取医疗保障基金行为举报奖励暂行办法〉的通知》相关条例
资料来源：国家医疗保障局官网
2.2.1 2014-2019年逐渐开始发展线上。
汤臣倍健从2014年就已经开始对线上渠道有了动作，前期对于电商主要是小步跟进的策略。初期通过第三方电商经销商广州麦优进行线上销售，2015年成立控股子公司广东佰悦，负责运营专供电商的新品牌和一些细分领域品牌的线上业务 。2017年成立电商事业部，开启电商品牌化战略。面对与线下药店受众不一样的年轻群体，一方面推出了线上专供的时尚、零食化的带有功能性食品品牌如“每日每加”、“Yep”。另一方面签约米兰达可儿、蔡徐坤作为代言人进行精准营销。
2.2.2 2019-至今，大力投入。渠道的结构性变化加之政策影响，线上毋庸置疑成为了汤臣倍健的必争之地。线上渠道相较线下药店几乎无进入门槛，而跨境电商的助推也让国外的品牌获得了进入国内市场的大好机会。相较于线下的竞争，线上的低门槛使得行业竞争更加激烈，也因此汤臣倍健不得不加大对线上渠道的重视度。2019年汤臣倍健开始为线上专供品类建立独立的代言体系并建立专门的研发团队打造线上大单品和爆品；2020年汤臣倍健收购了此前的三方电商经销商广州麦优；2021年开始加大线上投入，全年线上平台费用投入高达4.9亿元，同比增速435%，而同期线上收入增速为45.9%。
而从结果看，虽然汤臣倍健下线上市占率进入了头部，但优势尚未稳固，基本是与Swisse处于并驾齐驱的状态。
三、汤臣倍健的品牌策略
3.1 上市前：集中兵力聚焦单品牌。无论是“汤臣倍健”主品牌，还是此后推出的大单品，汤臣倍健并没有选择在公司发展初期就采用多品牌并行的方式发展，而是集中精力和资源一个个逐一突破。早期收入带动主要依靠“汤臣倍健”的主品牌，打造了蛋白粉和维生素补充剂两大核心产品，依靠“汤臣倍健”的主品牌，2012年公司整体营收做到了10.67亿元。
3.2 上市后：主品牌下内部孵化副牌，不同副牌主打不同的定位。汤臣倍健通过推出细分的子品牌覆盖不同细分领域/人群，但在落地路径上还是依托主品牌【汤臣倍健】的品牌势能及销售体系发展。全新品牌0-1并不是一件容易的事，即使是对于当时已经上市有一定体量的汤臣倍健这一点同样适用。2012年控股子公司广东佰嘉生物科技有限公司成立，负责膳食营养补充剂新单品项目的运作与管理，并在同年推出首个定位于骨骼健康细分市场的新产品“健力多氨糖软骨素”。2017年之前，【健力多】是完全独立于汤臣倍健主品牌进行运作，不使用此前“汤臣倍健”主品牌的经销商和渠道资源，独立进行渠道开拓。由于渠道费用的大量投入，【健力多】多处于增收不增利的状态。2017年汤臣倍健推出“大单品”策略，把【健力多】的销售纳入到主品牌，【健力多】以副牌的形式，依托主品牌【汤臣倍健】的经销商和渠道资源迅速开始放量并实现盈利，而广东佰嘉仅负责健力多的营销推广。随后汤臣倍健又将这样的主品牌下孵化副牌的思路用到了此后的“健视佳”、“健甘适” 等预备大“单品”上。
图：汤臣倍健主要品牌及定位
3.3 并购：用资本工具外部并购独立的外资品牌，独立运作。2018年汤臣倍健先后收购了拜耳旗下具有 70 多年历史的儿童营养补充剂品牌“Penta-vite”业务资产、澳大利亚从事益生菌产品的生产和销售企业 Life-Space Group Pty Ltd。从【Lifespace】天猫旗舰店可以观察到，有别于【健力多】等内部孵化品牌，汤臣倍健对于外部收购的品牌，现阶段是采用完全独立的方式来运作。
3.4 品牌推广：先有清晰定位再匹配代言人，通过高举高打的营销投入，提升品牌势能。当用户还未对一个行业，一个品牌形成认知的时候，就需要通过不断教育，营销推广来提升用户对于产品、品牌、品类的认知，这其中让大众快速认识的有效途径之一就是【明星代言】。体育明星对于汤臣倍健而言是最佳的代言人选择，从早期的刘璇、姚明再到近期的谷爱凌、马龙，基本都能称得上是顶流。除此之外，各渠道的广告赞助也是加速品牌曝光的标配。
可以说汤臣倍健收入的增长实际主要是靠营销助推，但或许到目前为止通过营销推广沉淀出的品牌力还未展现出相应的品牌拉力。2010年至今，汤臣倍健的销售费用投入持续上升，收入增速基本与销售费用增速保持同比例关系。剥开销售费用的构成看，广告费用占据了整个销售费用的大头，基本维持在40%上下的水平，高值甚至超过50%。
数据来源：公司年报
四、汤臣倍健的产品策略
4.1 积累足够多的“蓝帽子”产品。
严格意义上的保健品需要通过“注册制”或者备案制获取相应“蓝帽子”的资质标识，而注册制对申报材料、技术评审等要求严格，申请周期长（通常3-5年时间周期），难度比备案制高。截至2021年底，汤臣倍健共拥有158个保健食品注册批准证书及137个保健食品备案凭证，位居行业第一。“蓝帽子”的好处在于：1）对于线下药店渠道而言，只有拿到“蓝帽子”才能在药店渠道销售，丰富的蓝帽子储备构建的是一种渠道保护；2）只有拿到“蓝帽子”的产品才能进行功效宣称。
4.2 布局有明确痛点的细分领域大单品，寻找新增长点。
早年汤臣倍健主要依靠主品牌下的两大核心维生素和蛋白粉推动营收增长，但这两大产品作为基础膳食补充剂很容易出现同质化的问题。2016年汤臣倍健全年营收23.09亿，同比增速2%，是上市以来的最低增速。2017年汤臣倍健开始推行“大单品”战略，培育年销售规模至10亿元以上的大单品，通过“大单品”带动全品类的销售增长。从筛选维度上，主要从产品所处细分市场规模、消费者需求以及产品力三个维度进行品类筛选。在操作路径上，借助已有销售体系，迅速提高单品终端覆盖率，并在推广上匹配专项资源。
2017年推出骨健康领域的健力多，产品以碳酸钙、氨糖、硫酸软骨素为主要成分，现已被成功打造成第一个大单品，2019年实现收入11.9亿元，2021年实现收入14.08亿元,2017-2021年营收CAGR为41%。除此之外，汤臣倍健也在积极培育其他功能领域的大单品，正在发展和培育的大单品有定位益生菌补剂的Life-Space、定位护眼需求的健视佳、定位护肝需求的健甘适、定位心脑血管健康的舒百宁等。
从布局的单品看，不难发现其所培育的大单品基本都具备明确功能定位以及所处细分行业发展潜力强的特征。健力多所处的氨糖赛道，2020年国内市场规模达104亿元，2015-2020年CAGR为32%。Life-Space所处的益生菌膳食补充剂赛道，2019 年国内市场规模为42.4亿元，2014-2019年CAGR为20.9%，远高于全球益生菌补充剂行业规模增速9.2%。健甘适所处的护肝赛道，2020年国内市场规模达到89.4亿元，2012-2020年CAGR为20.43%。
4.3 生产从外协到收购工厂，加强对源头的把控。
2002年起步时，生产主要是通过海狮龙、仙乐等工厂以外协加工的形式进行，2005年珠海海狮龙股东分家，汤臣倍健借此对其进行了收购，开始自产自销。2012年开始在巴西、澳大利亚等地建立了多个原料专供基地。对于汤臣倍健或者行业而言，对上游生产和原料的把控更多目的是在于对产品品质及生产稳定性的把关。
4.4 从重视营销到重视研发。
比起高额的营销投放，研发投入低一直是汤臣倍健被外界诟病的地方。2021年研发费用投入为1.5亿元，研发费用率为2%。同期销售费用达20.85亿元，销售费率接近35%。2020年汤臣倍健正式将“科学营养”作为公司发展战略，以科研力提升品类信赖度和品牌溢价力 ，强化和夯实“高精尖”重工能保健食品，但结果如何，可能还需要至少3-5年时间的验证。
数据来源：公司年报
五、汤臣倍健的团队
5.1 对营销的重视来自于核心团队基因。
企业在发展前期选择走什么样的路很大程度上取决于创始人/团队最擅长什么。翻看汤臣倍健的创始团队履历，会发现一个经常出现的公司名【太阳神】，而【太阳神】当时之所以能风靡行业主要依靠的就是营销。汤臣倍健的副董事长梁水生此前曾任太阳神江苏市场总经理，董事汤晖在太阳神任职市场部经理，副总经理陈宏是太阳神广告策划经理。
5.2 激励机制及利益绑定保证了公司有进一步做大的基础前提。
消费品公司做到30亿的体量靠创始人个人能力是有可能的，但是30亿过后甚至超百亿级别的体量，就需要发挥管理团队的作用。在业务经营上，汤臣倍健是将不同模式和品牌切割成了独立运营的项目公司，通过不同的专业团队对各独立运营的公司进行管理，为了调动子公司管理团队积极性，子公司的管理团队以合伙制企业形式持股 25-40%。公司管理层持股能够高度绑定 管理层与项目公司的利益，激发管理层活力和激情，释放公司治理红利。另外汤臣倍健对于核心管理团队给予充分股权激励，上市以来共实施4次股权激励方案。2013 年、2016 年公司实施的股权激励计划已经结算。2019、2020 年陆续发布最新的股权激励计划，绑定中高层管理人员、核心技术业务人员，为公司长期发展注入动力。
“汤臣倍健”事业合伙人落地情况：
(1)2015 年3月，对运营无限能、健力多品牌的子公司佰嘉进行增资扩股，佰嘉负责人直接控制的广州齐整出资1698.3万元认缴佰嘉新增注册资本，扩股后广州奇正持股比例25%；(2)2015年3月，将运营线上业务的子公司佰悦30%的股权以600万元的作价转让给佰悦负责人龙翠耘女生直接控股的广州有加。
六、总结
6.1 汤臣倍健走到如今依靠的什么以及背后反映的行业核心竞争力？
对于汤臣倍健而言，之所以能够成为龙头，总结下来主要原因有三：
① 抢占渠道先机：侧翼战另辟蹊径，先抢药店渠道，形成壁垒，至少让消费者先看见我。
② 营销建立品牌认知：持续地营销重投入（专业服务+宣传推广），通过二十多年的沉淀形成品牌知名度和影响力。
③ 具备一支有战略眼光及落地能力的管理团队：无论是起步阶段对药店渠道的布局，还是之后线上渠道的开拓都离不开团队出色的战略眼光以及优秀的落地执行能力。
而汤臣倍健的起家背后反映出来的行业竞争力也可以总结为以下3点：
① 营销力是核心：保健品行业是有用户认知门槛的行业，营销是为了帮助消费者迈过行业进入门槛，让消费者形成对保健品行业、品类的客观认知，并且认可品牌。
② 渠道力是手段：每一次的渠道更迭就意味着新机会出现的可能，敏锐地捕捉新渠道机会并能迅速掌握运用渠道规则，就有机会占领一定的市场。
③ 产品力是基础：保健品的产品特性是介于普通食品和药品之间的一种品类，保健品是否有效这个问题涉及的影响因素很多，比如剂量、原料质量、纯度、食用习惯的养成、以及个体差异等等。但可以确定的是消费者一定是先有需求产生才会购买保健品，所以产品力层面而言，需要做到的是满足消费者需求（解决真实痛点或者提供情绪价值），安全无副作用，这是基础也是底线。
6.2 汤臣倍健的龙头地位是否可持续？
虽然在过去二十余年时间里，汤臣倍健一步步发展最后占据了国内保健品领域的龙头地位，但这并不代表着其龙头地位在未来也能持续。原因在于到目前为止汤臣倍健还没有形成真正的护城河。只能说因为较早进入行业，在渠道、品牌层面，相较于其他竞争对手，汤臣倍健有一定的先发优势。
渠道层面，在线上渠道的重要性日益凸显的大背景下，竞争者越来越多，对手或许不仅来自于行业内的品牌，食品企业、药企、甚至渠道方（自建品牌）都有可能躬身入局。
品牌层面，汤臣倍健通过二十余年的品牌积淀目前已经是业内的第一品牌，但这对于消费者而言，知道你不等于最终会购买。至少在今天这个节点，好像还没有找到一个买它的决定性理由。
另外政策的不确定依然存在，参考国外的市场竞争格局，政策的松紧程度对行业集中度影响巨大。澳洲作为政策监管最严的国家，2020年CR5为55%，美国2020年的CR5为19%，中国CR5为31%。未来的政策走向也会影响整体的竞争态势。
汤臣倍健在过去的二十余年一步步从无名小卒逐渐成长为行业龙头，然而行业在中国还未到真正爆发的阶段，市场待培养，用户待教育。汤臣倍健是否能在未来的行业发展中保持自己的龙头优势，我们拭目以待。欢迎加作者微信交流：CJY1117YJC
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