●船企经营，是心无旁骛还是眼观六路?
●专业化与多元化，两者能否相得益彰、比翼齐飞?
●多元化发展，如何成为船企的定海神针?
□ 本报记者 洪波
近日，在A股船舶公司披露的三季报中，我们发现，中国最大民营造船企业熔盛重工已负债累累，公司目前总负债达313.51亿元，负债率超过90%。此前，熔盛重工在银行间市场发布了《2014年前三季度业绩重大亏损》公告，熔盛重工将亏损归因于沉寂的造船市场、低位徘徊的船舶订单价格以及公司传统造船业务盈利能力的下降，消息一经发布便引起业内人士热议，有人质疑熔盛重工投资者并非造船“专业”出身，却跨界“折腾”，涉足造船业，难免会经营不善;也有人感叹其在发展过程中，快速扩张工程机械、动力工程两大板块，盲目的多元化发展，势必要付出高额的“学费”。
国际金融危机的持续蔓延，使得造船业不得不面对订单缺乏的严峻现实。对此，不少船舶及配套企业以期通过“主业不败、新业昌盛”的多元化布局，力挽低迷船市下企业停滞不前的现状。通过近几年的实践，有些企业借多元化发展实现了华丽转身，企业产品档次迈上一个新台阶;有些通过延伸产业链，开辟出新市场;但也有部分企业在此过程中，因发展模式不清晰、存在技术软肋以及管理漏洞等原因，导致新项目半路搁浅。
有“华丽转身”也有“不务正业”
面对造船市场短期内难以复苏的局面，很多船企开始思考转型之路，多元化发展无疑是转型大方向之一。而多元化经营也使一些船企实现了“多条腿”走路并尝到甜头。造船企业多元化的领域主要包括三个方面：一是高附加值船舶制造领域(如海洋工程船、LNG船等)，二是其他制造业领域(如风电、太阳能设备等)，三是一些完全脱离于制造业之外的领域(如生物能源、农业等)。这其中，中远船务工程集团有限公司的案例可谓典型。在其当初宣布进军海洋工程装备制造领域时，并没有引来太多的关注。当众多船舶制造企业面临接单难、交船难的困局时，中远船务的战略转型已被视为一次华丽的转身;以轻工起家的春和集团在进入造船领域伊始，就成立了船舶设计公司，曾被业界讥笑的这一举动如今已广获认可，公司已经形成了自主开发设计能力，对春和集团的造船业务奠定“江湖地位”居功至伟。
然而，实施多元化经营的策略也会造成人、财等资源的分散，增大船舶企业的管理成本和投资风险，尤其是盲目的多元化扩张或者单纯的多点布局，一旦失去控制，可能会将企业引向生存危机。某船舶工业集团的失败就是最具说服力的例子，该集团恰是毁在了没有专业化引导的盲目多元之上。2007年前后全球造船市场的火爆给他们造成了“错觉”，开始盲目实施多元化，借“银子”铺“摊子”，甚至大量挪用造船主业资金及船东预付款，涉足钢铁、房地产、油气、通讯、金融等各种所谓高利润领域，子公司数量急剧膨胀到200多家。失去节制、没有专业根基的快速扩张，管理、人才、监管的“失配”，加上国际金融危机的爆发，使其遭受重创，最终多元化发展沦为“不务正业”。
日韩船企发展的启示
事实上，日韩造船企业早已有多元化发展的成功经验。日韩造船集团均以造船产业起家，进而把核心竞争力扩展到能力所及的范围，最终形成“双核”或“多核”的业务发展结构。2008年金融危机之后，造船业陷入低迷，韩日船厂已经凭借多元化模式，有效平抑了市场波动风险。
日本重工业集团大多以造船业起步，经过百余年的发展，目前均已成为涉及航天航空、交通设备、产业通用机械、基础设施、新能源开发等领域的多元化集团，大部分集团造船业务的销售收入在总销售收入中所占的比例保持在10%左右，处于内涵式多元化发展阶段。
韩国各大造船集团造船业务的销售收入占总销售收入的比重在40%-60%，但这些造船集团的海洋工程业务比例也很高，而且，他们还广泛从事发动机与机械、成套设备、电子电气产品、工程机械的生产，基础设施建设，航运物流，金融投资等业务，更有太阳能、风能等新能源产业，目前正处于外延式多元化发展阶段。
船舶工业是市场波动性比较大的产业。虽然船舶工业兴旺期会持续5-6 年，但近百年世界船舶工业的发展历史表明，船舶工业处于波谷的时期远长于波峰。所以，高度集中于造船业务的造船企业往往会面临比较大的经营风险。有鉴于此，日本和韩国的造船集团在各自发展过程中均实施了多元化的发展战略，他们的一些经验与做法值得中国造船企业借鉴，比如逐步降低造船业务销售收入占总销售收入中的比重，以增强风险抵御能力，逐步加大以构建全球协同体系为目的的企业收购力度，增强以可持续发展为目的的新能源发展战略等。但由于与日、韩同行存在一些差异，中国船企不应照搬日、韩模式，更不能急于跟风。
船企应坚持专业化多元化并重
中国造船业应如何进行结构调整、实现转型升级?日、韩船企从“单核”向“多核”业务结构转变的历程，以及近年来我国船企不断进军新领域的成功尝试，已经把问题的答案指向了“多元发展”。应该说，多元化是我国造船业发展的方向，是我国造船业化解产能过剩矛盾的利器，更是其实现结构调整、转型升级、拓展更广大发展天地的必由之路。
归根结底，企业无论是多元化发展还是专业化经营，都是为了形成竞争优势。通用电气和春和集团的经验告诉我们，多元化与专业化的关系并非对立，而是交融，只要正确处理好多元化发展与专业化经营的关系，在多元化的每一个领域做到专业，在专业化的基础上多元，并将各项业务融合到一个共同结合的核心即“元核心”中加以管理，同时控制好跨界扩张的节奏和风险，不仅可以改善企业绩效，也有助于企业巩固根基、规避风险。