许多主管爱骂人，而且骂得声色俱厉，弄得员工灰头土脸、下不了台，其实很具杀鸡儆猴的效果，不管是不是挨骂的部属，大家都会战战兢兢，没人敢再便宜行事，不然下次被钉得满头包的就是你！
就像治病用特效药一样，求速效也有负作用，恐怕病好了，命也去掉半条。主管像医生，治病和负作用之间必须妥善拿捏，药下得太轻，不痛不痒，员工可能依旧散漫，下得太重，公司承平时期OK，遇到困难时，愿意留下来情义相挺的可能寥寥可数。
美国创业家杂志，有一期的封面故事访问三位创业伙伴成功的秘诀，他们共同创办过三家新公司，三度都被大集团高价收购。
不断往前冲的公司，每天的开会、脑力激荡是主要动力之一，但是，会要怎么开呢？三位创业家点出关键：「检讨，由双好开始。」
双好，就是「哪里好」以及「哪里可以更好」。
要知道，人的本性就是不喜欢被检讨，一被责怪，防卫心就出来了，为了保护自己，就会一个劲儿怪罪别人，推诿责任，就像小时候一群小男生打棒球，一不小心球就飞到旁边住家砸破玻璃，人家兴师问罪时，小朋友的立即反应就是否认，或是怪别人。
在职场也是一样，为了避免检讨会议变成踢皮球大会，浪费时间，就要懂得正向沟通，「双好」就是一个好的起点。
当一个案子进行告一段落，召集同仁开会检讨，无论如何，案子的成果不可能一无是处吧？以真诚的赞赏和感谢为开会检讨的前提，再进入「如何可以更好」，做为下次改进的参考，并不是一项不可能的任务，新主管不妨试试看。
另外，用问问题的方式，让同仁自动自发检讨，尤其是针对较资深的同仁，会有意想不到的功效。
但凡事都有例外，部分同仁极端敏感，再如何由双好出发，再如何正向沟通，只要稍微嗅到被检讨的氛围，就马上失控发飙，这类部属恐怕就不适合承担较重的责任，主管在工作分配与授权时，就必须做特殊考虑。
我们有一位讲师，过去是统宝光电的总经理，当时统宝合并了飞利浦上海厂，总经理亲自前往上海担任厂长，负责接收事宜。
可想而知，当时飞利浦上海厂的士气十分低落，有种被总公司抛弃的失落感，而且员工们按经验判断，并购之后必定人事大换血，台湾老板显然会带来一批自己的人马取代现有人员和干部，大家就等着回家吃自己吧！
厂长召集员工开检讨会议，一开始员工抱持着负面的心态，防卫心很强，不论谈什么事情，都采取观望态度，说得模楜不具体。
后来厂长决定不检讨，换个角度，要大家想想：「我们工厂有什么地方比别人好？怎么样可以更好？或者大家锁定一个项目来做做看，向老板证明我们的价值，免得口说无凭！」
员工的防卫心逐渐软化，这时候，设备部门的主管提出一个构想。
其实设备部门本来是要裁掉的，因为统宝的策略是，设备用买的就可以了，省下这方面的开销，集中在研发、生产与营销，才不至于分散战力，这种策略与飞利浦过去一条鞭的整合策略大相径庭。
设备部门主管：「现有触控面板贴膜设备不好用，可以想办法改进…」
厂长：「很好啊！你打算怎么做？」
设备部门提出了改进的想法，厂长决定拨出一笔预算，授权他们去做，在预定的时间内，设备部门果然拿出令人惊喜的成绩，在功能相同的情形下，他们改造已经不用的旧设备来做贴膜，成本比总公司对外采购的设备省90%，而且机器体积大幅缩小。
用心的厂长，协助员工证明自己的价值，改善营运绩效，从被并购的负面情绪中走出来，这就是正向沟通的妙处。
本文作者系卡内基训练® 执行长黑立言
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