HR+特约撰稿人
一嗨租车
培训发展部 培训总监
Sunnie He
强分析能力的处女座，10+年企业人才培训导师，敏感察觉客户体验动线，服务流程重塑&优化顶尖选手。读书达人，一年至少走3个国家的时间旅行者，在音乐剧和黑泡泡的路上愈走愈远。
拥有英国公共关系及沟通管理硕士，加拿大魁北克大学MBA两国海归血统。
作为参与HR+TOPLessons（哈佛谈判术原版呈现）的首批高管，Sunnie全程无缺席并成功取得由熊浩博士签署、传思律阁颁发的证书。哈佛谈判术，也叫做“原则式谈判”，由哈佛法学院荣誉教授荣格·费舍尔在1959年提出，至今仍然是众多百强企业高管及菁英人士十分看中的软实力部分。
接下来，让我们一起跟着Sunnie走进熠熠生辉的谈判世界。
以下为正文
3月底，在中智HRPlusx小伙伴热情推荐下，我有幸聆听了上海传思律阁律商学院熊浩导师的《谈判力项目-哈佛谈判术》课程，并且和在场近30位律商人士在导师的引领下进行了多次案例讨论，模拟，演练，复盘，从中深切感受到，卓越的谈判力在不同内外部对话场景中创造出的无限可能。
当你听到“谈判”这个词语时，脑海里会浮现什么画面？是上周和重要客户正襟危坐的一次商谈，抑或是和其他部门某次剑拔弩张的工作协调会；如果你和我一样是人力资源从业者，诸多和不同的利益群体对话的场景应该不会陌生：同业务负责人讨论如何优化绩效评估，和员工面谈他的调岗降薪甚至解约，与公司高层探讨一个新项目的推进等等，而这其间，各种挑战层出不穷。
身处职场10多年，我切身体会到那些没有被有效化解的内外部冲突，不仅破坏了与多方利益群体健康持久的合作关系，同时也增加了自己的负面情绪和工作压力，形成了Lose-Lose的局面。
通常，我们习惯于从冲突管理，沟通技巧，职权影响力，企业文化价值观等方向去寻求更直接的对话结果，鲜有想过学习并运用“谈判”技巧。就我个人而言，一方面，比较狭义地认为，谈判是一种过于正式的对话形式，不太适合公司内部使用（或许是受到电视剧《裁判官》中杨幂饰演的谈判专家的诸多商务场景的影响吧）；另一方面，运用谈判技巧的前提是决定权要在双方手上，而在公司内部，组织架构上的层级高低，各BU和支持部门对组织绩效产生的影响大小等因素，都会使决定权有所指向或者让决定权没有那么明晰，因此，究竟是辩论，说服，还是谈判，并没有明确的去思考界定。
而本次的学习，让我对“谈判术”在解决冲突的内部关键对话中起到的作用有了全新思考，介于篇幅有限，和大家分享以下对我触动最多并将致力于行动转化的内容。
雾里看花，究竟是利益还是立场？
活跃在组织内，我们常常会置身于各种人际和团队关系之间的矛盾冲突中，或因为部门各自的目标不同，或因为语义不明，信息模糊引发的沟通误差，或因为资源稀缺，组织结构变化引起两个或更多团队相互影响，此消彼长，或因为个人目标与工作定位不一样等等。
在谈判的结构要素ICON模型的学习中，熊浩分享了一个众所周知的历史故事《孔融让梨》，类似的场景在我们的日常工作中比比皆是。当我们直面冲突，与对方进行关键对话时，本能地希望对方能够做出让步或者妥协，就是“让梨”，于是通过各种说服技巧、职权或非职权影响力以达到预期，而对方也是同样心态，因此容易造成对话的静默停滞或者更为激烈的对抗。
ICON模型中的“I”代表“利益”（Interests），即双方真正的诉求。我们通常清楚自己的需求，而对方真正的诉求，则需要我们通过有品质的对话去做深度客观地挖掘。而在实际对话场景中，我们很容易将立场与利益混淆一谈。
试想这样一个场景，一位员工提出离职，书面原因是“薪资过低”，我们下意识会认为“薪资”就是痛点，需要从这个方面寻找解决方法，于是乎，我们会在对话中，用各种各样的证据和说辞来证明他的薪资是不低的，比方说，和同行业市场平均，和主要竞争对手，和组织内部类似岗位等常规数据做比较，强调高比例个人和团队业绩收益等，然而，越是用力证明，越容易被挑战，到最后，对话往往纠结在“薪资”。因为我们以为只要说服了员工对“薪资并不低”的认可，就解决了员工离职的问题。然而，我们认为的员工离职诉求，和员工真实的离职诉求，从来都不是或者不全是同一件事情。
熊浩用简单易懂的总结告诉我们“我们的以为/认为”实际是“立场（Position）”，而对方真正的需求才是“利益（Interest）”。在对话中，我们需要有所辨识，离自我立场远一些才能把对方利益看得更清楚一些。
挖掘利益之神器：听力三角
（摘录自熊浩：《熊浩的冲突解决课：谈判》法律出版社，2017）
是不是觉得很眼熟？没错，我们在各种培训中多少学习或了解过这个模型中所提到的三种行为“问”“聆听”及“反馈”，它们几乎会出现在所有沟通类的书籍里。我们知道，提问时开放式问题比封闭式问题能够让对方说出更多信息；积极的肢体语言，不打断对方说话，有所记录会让你的聆听更加完整；如果你逐字重复，或同义转述进行反馈，会让你和对方保持更好的一致。这些都不是谈判中特有的，而是沟通技能中的通识。在谈判力课程中，为了向对方做更准确全面的利益探寻，对这三种行为提出了更高要求。
1.开放式问题，需要有横向与纵向的延展
横向提问意味着了解利益需求的广度。在上述离职员工的案例中，我们需要在对话中暂时避开“薪资低”这个点，去询问“除了薪资之外，是否还有其他原因？”；而纵向提问意味着了解利益需求的深度。同样上述案例，我们可以这样提问“我想了解一下您觉得薪资偏低的原因是什么？”员工可能会从工作、生活等多方面提供信息，而你也会听到员工更具多样性的真实诉求。
2.正念聆听-不判断（No Judgement）
当我们接收到外部信息时，很自然地会基于个人认知和价值观有所判断，这是本能反应。试想一下，当员工因为薪资提出离职时，我们很容易断言，员工其实是希望藉由离职争取涨薪，有了这个判断，我们就无法专注且客观的去接受对方给予的其他信息。毫无疑问，不做判断是很难的。因此，在一次教练技术课程中，一位资深教练提出了一个自我修炼的方法-“暂悬判断”，既然无法完全做到不判断，那就尝试当我们有所判断时，把它刻意地放置在一边，不予理会。
3. 反馈的至高境界-意义形塑（Reframe）
高手的反馈，不再是简单的重复或者转述，而是有目的性的通过调整语言结构投射自己的影响，从而引导对话朝向积极的，未来的方向。那位因薪资低而要离职的员工说“我的固定薪资太低了，月度绩效几乎拿不到”，我们可以尝试做这样的反馈“嗯，我能感觉到，你希望获得和工作职责、内容、强度相匹配的回报。”可以试想一下，接下来对话会如何继续，是不是有很多维度可以去展开（工作职责、内容、强度、回报.....）?毫无疑问，这些信息资源为双方一起创造了更大的合作空间。
分饼？No，是要一起做更大的饼！
在组织内部诸多以解决冲突为目标的关键对话中，双方本质上都有着Win-Win的意愿，但是当面对利益分割时，为了追求自身利益最大化，难免陷入拉锯战。没错，我说的是“利益分割”，因为我们往往在心里已经默认，利益是一个此消彼长的定量，而我必须拿到较大份额，至少是均分。
而在谈判力的学习中，我们通过“听力三角”模型收集到的对方诸多的真实诉求，为双方平权共创新价值的提供了更多的可能。试想一下公司和那位离职的员工的真正需求，公司需要更多业绩，员工需要更多回报，这难道是你有我无的分饼关系吗？很明显，不是。
在谈判模型ICON中，“O”代表“选项”（Options），英文中它是复数形式，选项越多，意味着匹配彼此的需求差异的选择越多，win-win的可能性会越大。所以，在充分了解对方需求的前提下，我们可以大胆提出新的想法，去和对方碰撞，不断尝试，延展共同利益，交换不同利益，而不仅仅只是在冲突利益中反复角力。
另外，模型中的“C”即“标准”（Criteria）作为参照物（如法律条款，规章制度，先行惯例等）帮助我们在对话中校正双方过度夸大的条件；而“N”Non-Agreement Alternative替代方案，则让我们了解到，有了Plan B我们才更加清楚什么时候可以坚定而自信地继续或者离开谈判席。
诚然，没有任何理论模型可以让我们在谈判中战无不胜，回归实践，我们会受到各种环境条件的制约而对结果产生影响。然而，良好的个人谈判力会让我们习惯在解决冲突的对话中，引领对方一起走向持续健康的双赢，无论职场还是生活，无疑是一份美好的加持。
参考书目
熊浩：《熊浩的冲突解决课：谈判》法律出版社，2017
全文完
终身学习的时代
把时间花给最有价值的人和事
与HRPlusx一起
连接创造价值
Every second counts
