人才和战略究竟是什么关系？
这个问题的重要性不言而喻，我们也听过很多观点，看过很多论述，但始终觉得雾里看花。粗略说来，对于这一问题大约有三类观点：
第一类是先战略后人才，由战略决定组织系统和组织能力，再决定人才标准和人才管理举措，这种思路比较务实，对于大多数企业都适用。
第二类是近年流行的新提法，先人才后战略，即先找对人，再发明战略，因为外部环境VUCA，长期战略不靠谱，转而强调人的能动性和经营方针的敏捷性。
这种思路与其说是强调人才的价值，不如说是消解了战略的价值，表面上是长期主义，其实质却是极其短视的。
第三类是学院派的严谨说法，如“人才和战略双向驱动”，本质上是对前两种观点的综合和扬弃。
这些说法在逻辑上都有合理性，都可自圆其说，但也都有片面之嫌。人才和战略的关系问题很难用一两句话说清楚。
我们不妨换个角度，从实际出发，辩证思考一下。
01
企业组织和人才个体对于人才工作的需求有着天然的矛盾
一个人一生的工作时间大约在30到40年，而当今企业设定一个战略的周期常常是3年或5年。人的职业生命周期远比战略的生命周期要长。从这个角度看，完全基于战略的要求去考虑人才管理问题至少是不全面的。
不过，换到企业的视角来看，恐怕在这个时代已经没有多少员工会把整个职业生涯忠诚地奉献给一个组织。企业基于自己某段时间的发展目标来进行人才的塑造和管理又有不容置疑的正当性。
看来，人才和企业对于人才发展的需求并不是完全匹配的，甚至有时候是矛盾的。
02
三类人才：专业型人才、战略性人才、核心人才
为了剖析这一矛盾，更好地回答战略和人才的关系问题，我们试着学习古人的“格物而致知”，先对人才分分类。
基于回答问题的需要，我们粗略地、不严谨地把人才分为三类：
第一类是专业型人才，即在某个专业细分领域比别人熟练精通，能高效解决复杂问题的人才。
不管是高大上的学者院士，还是一技傍身的普通劳动者，都属于这类人才。这类人才在组织中数量最多，发挥个人价值的外部条件最为简单，即仅需为其提供所擅长的问题和所需的资源。
第二类是战略性人才，即对企业实现某个战略目标，推进某项战略举措，具有重要价值的人才。
比如某提供线下产品服务的企业战略转型做线上，那么IT方面的人才就一下子就从辅助人才变成了战略性人才。
战略的指挥棒指向哪儿，哪个领域的人才价值就会爆发出来，但战略一旦完成或方向发生改变，他们又要退回原来的位置。能否在战略窗口期做出卓著的贡献，对他们的职业发展意义重大。
第三类为核心人才，他们是企业的铁粉，政委，卫道者。
他们高度认同企业的愿景和价值观，具有奉献精神，在艰难困苦中不离不弃，对离经叛道者难以容忍，在组织内部常常有天然的影响力。
核心人才是企业在多变商业环境和激烈市场竞争中，克服离心力，保持正确方向的定海神针，无论业务领域怎样变化，战略方向怎样变化，他们始终是最清醒的“掌舵人”和最忠诚的“水手”。
这类人才极其宝贵，他们很可能会成为企业的干部甚至高管。但也不是绝对的，董存瑞，黄继光，雷锋这些英雄人物都只是普通的战士，但他们塑造了中国共产党人的时代精神，从影响力的角度，我认为他们都属于核心人才之列。
有人可能会问，为什么没有单独列出管理人才？
坦白说这一点我没有想清楚，但也想简单澄清一下。其实我本人所做的大多数项目都是服务于企业的经营管理人才队伍或者说干部队伍的，对于他们的情况应该是最熟悉的。
但在长期做项目的过程中，我对一个问题越来越疑惑，那就是——“干部”二字似乎过于笼统。
比如企业的基层干部和中高层干部对比，工作内容和方式常常差异极大；再比如承担经营压力的干部和管理职能部门的干部相比，工作情境和能力要求也差异极大。所以我们觉得“干部”或者“管理者”这一人群很难定义。
如果按照企业约定俗成的观点，对管理者的界定靠的是职级和序列。但按照这种界定，并非所有“管理者”做的都是真正的管理工作。如果按照德鲁克的观点，知识工作者都是管理者，那么这个管理者群体就要把很多专业型人才都覆盖进去。
所以，既然无法说清什么是管理，谁是管理者，干脆就不要乱说，以免指鹿为马。况且，如果一个管理者既不是核心人才，也不是战略性人才，也没有专业型人才的特性，那么我们不把他视为人才似乎也说得过去。
03
三类人才的重要特点
其一，三类人才的身份是可以转换和重叠的。
比如某人本来是一技傍身的专业型人才。
突然企业调整了战略，他所在的部门成为了战略性部门，他傍身的技能成为了战略性技能，那么他就成为了战略性人才。
在跟随企业战略发展的过程中，他逐渐认同企业的愿景和价值观，并自觉加以维护，于是他成为了企业的核心人才。
其二，三类人才的界定与他们所在的岗位没有什么必然关系。
一个生产一线的操作工人也许工作技能比较差，算不上专业型人才，但是他可能是贯彻企业价值理念的模范人物，备受尊重，因而算得上是核心人才。
一个战略规划部的高级经理可能制订了公司这几年的战略，但战略规划部并不是战略性部门，这位战略专家也就是一个战略制定方面的专业型人才。
确定一个人究竟属于哪一类人才，需要对组织和个体都进行深入的，实事求是的剖析。
其三，三类人才发挥价值所需的条件是有所不同的。
这一点非常重要。
专业型人才靠技能吃饭，他们在组织里的每一天，都在不断地创造价值，一旦哪一天选择离开，也相对容易找到替代品。A企业的财务专家和B企业的财务专家在很多方面的技能是类似的（当然，某些领域的顶尖专家要另行看待）。
而战略性人才，他们是根据特定阶段的战略需要而被征召的。因此在该战略出台之前，他们可以不存在，但战略一旦出台，必须尽快推进，战略性人才就必须尽快就位。战略性人才虽然也像专业型人才一样靠特长吃饭，但他们发挥价值的条件多了一个战略窗口期。因此，战略性人才的使用和管理，应当和战略周期同频同步。
最重要的是核心人才，这类人入职之后，一般要有一个适应和认同组织的过程，其核心作用不会马上显现出来，但一旦完成组织认同，他们在任何岗位上都会发挥巨大的价值。核心人才一旦流失很难找到替代品，他们是企业真正要长期投资的对象，是最不可替代的“人才资本”。因此，企业要尽早发现他们，并千方百计地让他们获得超出一般的尊重和信任，取得超出一般的进步和成功。
作者：张旭东
中智咨询人才评鉴与发展中心
