如果让企业HR回忆过往的青年骨干培养项目，会有一番怎样景象？
“又要有效果，又要不耽误他们本职工作投入，夹在中间很为难！”
“全程由人资部负责很累，但交给第三方公司又怕背锅！进退两难！！！”
“听说是为期1-2年的培养，配合度就很低，推一下动一下，而且每年效果都差不多，很难有大的亮点突破！！”
“好像参与各种学习都变得很功利，行动多了，但质量和结果呈现一般。”
近年来，随着国务院相继出台《国家职业教育改革实施方案》、《职业技能提升行动方案（2019-2021年）》等指导性文件，企业人才发展愈发重视员工队伍的整体职业发展。而青年兴则企业兴，青年强则企业强，尤其是有绩效、有潜力的青年骨干人才更是企业关注的重中之重。他们作为未来的“优秀苗子”，对重点业务的创新和未来战略执行的支撑尤为关键。但该群体的培养是否真正实现了预期目标，是否能作为企业内部标杆典范，沉淀为青年骨干群体的稳定发展机制，是亟待解决的。
结合中智过往服务于国央企的相关经验，本文将青年骨干定义为“35周岁以下，还未进入干部队伍的，高绩效、高潜能的优秀青年员工”，并从青年骨干培养的误区和规律，培养项目的设计、实施进行论述，期望能帮助企业HR获得新思路与新启发。
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新时代下青年骨干培养的三大误区
一是定位不明，将培养等同于发展或是培训。
人才发展是组织层面承接人才战略，员工层面促进职业发展，面向长远未来要求的人才计划。人才培养是承接某类特定人群，为发展其特定能力和素质的人才行动。人才培训是承接人才培养中可以通过培训方式实现提升的人才举措。范畴上，人才发展＞人才培养＞人才培训。
二是导向模糊，盲目仿照管理潜力培训。
近年来青年骨干的培养目标从提升履职能力到挖掘管理潜力，再到基于战略或业务发展培养复合型人才。但部分企业依旧未能根据战略发展和业务需要制定长远的培养内容。例如，直接对尚未承担管理职责的青年骨干进行管理方式的理论教学，造成学员加深“培训不接地气，耽误工作”的印象。中智评鉴认为，结合群体面对的最大挑战，给予当下最适合的内容才能激发其在培养期间的内生动力。
三是割裂培养与业务发展，未从青年骨干及其所在部门换位思考。
部分企业在挖掘培养需求时，将其简单归因为“课程需求”匹配教学方式和人员，造成培养成本居高不下，而学以致用效率却平平无奇。青年骨干承担部门内的重要工作，单次连续3天及其以上的培养会对部门运转效率产生影响；故培养后能给青年骨干实际工作、所在部门未来发展带来哪些“益处”，是当前培养工作必须考虑的。
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一个“好的”青年骨干培养项目应该具备哪些显性规律特征？
一是兼顾公司当前重点业务提升和未来战略落地。
重点业务的提升更侧重于“要效率、要质量、要动力”，落在青年骨干培养上更应该聚焦于突破业务当前遇到的困难与挑战。未来战略落地，落在青年骨干培养上更应该聚焦于多元化与复合型，即新业务发展方向需要提前具备的能力和素质。
二是贴合青年骨干的群体特点。
培养对象的三大显著特点：
一是追求较高的工作自我实现，更渴望学习与本岗位直接相关的方法或经验；
二是个人主见意识强，更期望个人提出的观念被认可，相比学习知识更愿意直接解决实际问题；
三是喜欢有挑战性或有难度的学习内容，对于便常规的内容或形式极易倦怠。
根据上述特点，组织应该高度关注：①“工作本身即价值”带来的作用（懂激励），②部门管理人员的激励与表扬能力（会认可），③重难点项目的培养机制（促担事）。
三是培养设计与实施呈现“四高”（高参与、高互动、高应用、高转换）特征。
基于培养的质量和应用导向，HR部门应该邀请培养对象（青年骨干）和培养对象的高关联部门（所在部门、所处业务板块直接相关的其它部门）从设计阶段开始高度参与，才能准确把握各方培养需求，实现培养过程中的高互动，结果的高应用和高转换性。
四是培养结果具有“三能”（能沉淀、能复制、能升级）特征的人才培养稳定举措机制。
基于HR部门的长期人才工作效能，所有好的人才培养工作都应该成为内部各单位间能沉淀、能复制、能升级的人才发展机制。三能机制核心体现在：①内部教育资源与业务应用之间的沉淀，②品牌培养项目与多个培训班之间的复制，③内部规范化发展与人才数据应用之间的升级。
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青年骨干培养项目的设计全流程
整体设计流程可分为“现状诊断、目标确认、培养设计”三步走。
（1）现状诊断（明确起点），即青年骨干当前的发展现状如何。
通常情况下，现状诊断建立在本群体的人才发展规划（计划）上，若企业没有此项工作，建议首先进行人才盘点，基于“行业背景、企业形势、该群体在企业的定位、以及未来发展可能面临的挑战”，诊断目前的共性和个性能力素质水平，选拔值得企业投入的优秀青年骨干，并聚焦能通过培养解决的人才发展问题。
（2）目标确认（明确终点），即青年骨干培养和使用的目的如何。
通常情况下，①明确培养定位的方向（从人才梯队的整体发展上，本企业青年骨干队伍的发展路径和定位），并基于此提出定性的培养目标（如懂专业、勇担当、擅创新、求进取）。②根据所在部门的核心考核指标，倒推青年骨干业绩提升应该具备的能力素质，作为定量培养目标。③根据青年骨干往上发展必须具备的能力素质和经验要求，作为潜在能力提升目标。④综合上述目标，分阶段分项目进行实现。
3）设计培养（明确路径），即通过哪些方式培养哪些内容，如何实现有效性？
通常情况下，①根据培养内容的设计依据聚焦核心培养内容（结合人才盘点结果、业务发展模型、岗位关键要求）。②根据不同培养内容的复杂性、周期划分不同培养阶段，以及每阶段的培养重点和预期结果。③匹配、组合不同每项内容最适合的培养方式（可依据人才培养理论、成人学习规律等）。④出具整体设计思路计划，重点阐明各项培养模块的内容是如何得出的，培养后的价值如何，通过哪些方式或渠道进行，周期如何。⑤将上述内容依据本企业时间推进进度，撰写各阶段的实施安排，以及各项保障。
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青年骨干培养项目的核心难点与应对策略
培养难点可以从“形式、管控、评估”三个主要方面进行理解。
一是培养形式单薄，只敢启用集中培训，其它多种培养模式风险高且效果未知，体现在难以融入轮岗锻炼、定期交流、重大项目与培养相结合。
二是培养管控断层，在相邻两次集中培训期间结束后难管控，易形成培养断层，核心体现在布置的日常任务没有反馈，行动学习任务难以推进。
三是培养效果评价难以呈现，项目结束后对青年骨干及其所在部门、分管人资领导难以交代。长此以往难得到青年所在部门领导对培养工作的支持。
应对策略可以从“目标聚焦、支持力度、人才数字化建设”三个方面进行攻克。
策略一：以终为始，从培养结果的体现形式倒推培养方式。
培养现状与目标确认后，首先应锚定各项培养内容，再根据内容结果的产出形式来确定最适合的培养方式。例如，要提升青年骨干对新业务的实际解决能力，可以先思考哪些载体能体现此种能力，如提出新的发展思路、解决实际业务问题，故而可采用行动学习或是参与重大项目担任核心成员的实践方式。
策略二：服务导向，把握内部客户，获取相关方有效支持。
①与业务部门统一战线，将培养效果的评估权派分部分给青年员工所在部门直属领导，亦或是将学员的评分PK与其直属领导相关联（更适用于与导师制相结合）。②找寻预期“最能产生结果视觉冲击”的培养内容，并邀请企业高管参与该项内容坐阵，既能体现培养期间的亮点，又能让领导直观接触脱颖而出的青年骨干。
策略三：数字化建设，助力人才画像动态更新。
①首先，要沉淀大数据资源平台，从青年骨干的盘点、选拔、培养后测的全流程记录相应培训档案，为未来该群体的整体人才规划提供依据。②培养过程中，学员直属领导和相关评价方给予的定性评价放大化，并与奖惩挂钩，在引导青年骨干自主提升的同时做好发展性测评。③最后，结合党建带团建，将所有培养期间产生的有利于个人、部门、组织的优秀成果形成青年人才发展故事，做好内部宣传与沉淀。
