微软宣布将允许员工永久性在家办公这个消息，把“在家办公”、“混合工作场所”等新的工作理念再一次推进人们视野。微软并非唯一一家允许永久性在家办公的公司。这说明现在企业工作方式已经发生变革，远程办公不仅仅是疫情导致的权宜之计。
多位学者针对远程办公效率的研究发现：许多管理者的管理工作都很艰难，更好的管理质量将改善员工的身心状态和绩效。本文为远程管理者提出推动进展的5种方式，帮助他们尽快适应变革，更高效地远程管理员工。
新冠疫情令众多领导者猝不及防地开启了远程管理，这需要一套不同于面对面管理的技能。管理者们被迫迅速地调整过渡，而且大多数人并未接受过相关培训。一些管理者可能会发现，自己的任务比以往更加艰难——这也让他们的下属在艰难适应的过程中承受更多压力。
甚至早在疫情暴发之前，管理远程员工就已经开始面临独特的挑战。研究显示，那些“看不到”自己直接下属的管理者有时很难相信员工真的在工作。
看看如今正在发生的情况，我们不妨做出这样的假设：有些员工很难达到同之前一样的工作水准。这反过来有可能会造成恶性循环：管理者的不信任导致“微观管理”，进而又会造成员工士气低落，进一步影响工作效率。
为针对这一假设展开研究，我和我的团队邀请来自全球各地的远程工作者参与了一项于今年4月中旬开始、至今仍在持续的纵向研究，调查疫情如何影响管理者和员工的工作、幸福感和效率。
初步结果显示，许多管理者的管理工作都很艰难，若能获得更多支持，则将有所受益。研究还表明，更好的管理质量将改善员工的身心状态和绩效。
——管理者对远程员工的自信、信心及信任
在我们调查的215名中低层管理者中，大约40%的人对自己远程管理员工的能力缺乏信心。23%的管理者不认同“我有信心管理一支远程工作团队”的说法，另有16%的人对此能力感到不确定。
这些调查结果表明，人们对于管理远程工作缺乏“自我效能感”，即对自身应对挑战性环境的能力不够自信。类似比例的管理者对于远程工作员工的绩效持负面看法，表明仍有很多人对这一工作方式持有相当负面的看法。
许多管理者对于远程工作员工能否长期保持积极性也持怀疑态度。整体来看，情况不容乐观，大量管理者对其远程领导能力信心不足，对于这种工作方式的看法相当消极，而且并不信任自己的员工。
——管理者自信、信心和信任的驱动因素
尽管人们或许会认为，有更多远程工作经验的管理者，其看法会更为正面，但实际上经验并非重要的驱动因素。
我们发现，男性更有可能对远程工作持负面态度，并且不信任自己员工的能力。此外，自认属于非管理/非专业职能（如技术或行政管理岗位）的管理者，在管理远程员工方面自我效能较低，态度更负面，不信任程度较高。较年轻的管理者也更有可能对领导远程员工缺乏自我效能感。
首先，对于那些称自己所在组织很少支持弹性工作的管理者而言，管理远程员工的自我效能水平较低。似乎当一家企业真正致力于弹性工作时，他们会提供实际支持（如培训），并会传递对这一工作方式保持开放态度的正面信息（如愿意在具体安排上保持灵活性），这两者似乎都会增加管理者在领导远程员工方面的自我效能。
其二，那些认为自身工作自主权较低、受到上司密切监视且遭到高度不信任的管理者，其对于远程工作的负面看法更多，对自己员工的信任度也会更低。
这些发现表明，在社会学习过程中，管理者会通过观察自己老板的行事方式来学习如何监督和对待自己的员工。我们认为其原因在于，当他们被老板密切监督并被以不信任的方式对待时，他们会将这一行为与管理者的职责联系起来，并在自己的管理工作中加以复制。
——在家办公员工的受监管体验
管理者对于远程办公的信心是否会影响到员工？我们对于员工数据的分析表明，这个问题的答案有可能是肯定的。
我们的这些分析以617名每周在家办公时间至少为4天的员工为基础。其中不少人称自己受到了程度极高的密切关注。许多员工还有种强烈的感觉，认为主管不信任自己的工作能力。甚至有更多员工表示，他们感觉自己需要持续保持工作状态，比如被要求立即回复信息和电话，时刻待命，在下班后也要迅速做出响应。
这些结果表明，居家办公员工中普遍存在一种“随时在线”文化，这种文化在远程办公环境中十分普遍。
首先，回归分析显示，若员工受到高度密切的监督并深信主管并不信任自己，则其职场焦虑感更大。
其次，如果员工受到高度监督且承受着需要经常待命的工作压力，那么他们的工作与生活也会发生较大的冲突（比如，子女的需求会对一个人的工作能力产生负面影响）。
其三，从工作效率的角度来看，仅仅因为人们坐在办公桌前并且受到密切监视，就认为他们会有更好的表现，这样的想法不符合逻辑。
“微观管理”并不是一个能让人发挥最大效用的有效方式。研究结果显示，员工越是感受到自己不受信任，他们就越不认为能很好地完成自己的核心任务。
——推动进展的5种方式
眼下，管理不善对员工、家庭和经济造成了种种不良后果，因此管理者急需获得发展这一领域技能的相关帮助。基于研究，我们建议：
我们很难指望中低层管理者的行事方式会与自己的领导不同。难以领导好远程团队的管理者，其工作自主权较低，并且他们的老板会过度控制且信任度低。这一结论表明，组织应在最高管理层做出改变。
在组织内为远程办公提供实际和精神上的支持。
组织不应只是在口头上表示支持弹性办公方式，还需要将这种支持付诸行动，比如，确保员工拥有所需设备，提供支持员工身心健康的资源，必要时为员工提供额外休假，以及提供支持弹性办公的培训。这些改变不仅会对居家办公员工有所帮助，也有益于管理者，因为他们发出一个强烈的信号，表明这家企业在真正支持这种工作方式。
要使管理者了解远程办公的潜在好处（如果设计得当）。
对远程办公的现有研究显示，这种方式有可能会比在办公室工作更有效率，但其好处在很大程度上源自远程办公的员工获得了更大自主权。如果因管理者的不信任而导致自主权低而微观管理程度高，那么远程办公的好处就不太可能显现。管理者需要明白，若要实现有效的远程办公，则工作设计务必到位。
教会管理者如何下放工作自主权，以及如何定期沟通而非密切监视。
只是简单地告诉管理者要信任员工还远远不够。管理者需要学习放权的新技能，学会让员工在工作方式和时间安排上享有更多自主权，这反过来将会提升员工的积极性、健康状况和绩效。
为管理者提供结果导向管理培训。
结果导向管理与工作自主权密切相关。当你让人们自行决定如何以及何时工作时，评估他们是否取得了成果很重要。因此，管理者需要把更多注意力放在工作产出而非投入上。结果导向管理的一个极端版本是“只注重结果的工作环境”(ROWE)，在这种环境中，只要员工交付成果，那么管理者极少或完全不关心他们何时、在哪儿甚至如何工作。疫情期间居家办公员工的管理者们的确需要放松对员工的约束，放手让他们去完成自己的工作。
新冠疫情期间，一些管理者似乎很难适应在“看不见”的情况下管理员工。与管理者困境一同出现的是，许多员工感受到了来自老板的严密监控和不信任的负面影响。好消息是，这些管理者能够获得支持和培训，从而实现更高效地远程管理员工。
本文为HRPlusx特约文章
由原创作者“HBRC-Lab”授权发布
