作者：张旭东
中智人才评鉴与发展中心
什么是人才画像？
近来接到很多关于人才画像的咨询，不少HR想要在管理体系中引进人才画像，但却搞不清楚人才画像到底是什么东西，干什么用的。许多咨询公司对于人才画像的说法也莫衷一是，这一点让企业开展相关工作时相当困扰。
人才画像一词来源于伦.库伯（Alan Cooper ，交互设计之父）提出的用户画像（persona）概念。Persona是建立在一系列真实数据之上的目标用户模型。根据用户目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同类型，然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统计学要素、场景等描述，就形成了一个生动的人物原型，称为用户画像(persona)。
从这样的描述中，我们认为用户画像有以下几个特点：
1、它是一种评判潜在用户的“标准”；
2、它来源于真实用户数据的分析提炼；
3、它是生动鲜活的；
4、它是精细化的（要区分不同类型）。
由用户画像概念衍生出来的人才画像也是一种用于寻找和选拔人才的人才标准，和我们常用的任职资格标准、胜任力模型没有本质上的区别。我们来随便看一个人才画像的例子：
某产品经理人才画像
注：资料来自互联网
这个人才画像好不好？或者说这是不是一个人才画像？大家可以见仁见智。在我看来，这是一个模仿用户画像特点而作的人才画像，对比常规的人才标准有它的新意，但这个画像能否实现找到适配人才的目的？我有一点担心。人才画像虽然衍生自用户画像，二者也有一些关键的区别。一般消费品的用户特征很容易体现在一些人口统计学信息上，比如口红的用户画像大概率是年轻女性，识字读本的用户画像很可能是学龄儿童的家长，但是，人才画像的用处是寻找胜任工作的人才，而胜任工作的关键要素又常常是一些抽象、隐性、不易评价的心理特征。
回到上面的产品经理用户画像，“会注意自己的外在形象”、“戴眼镜”这些特征或许真的是经过人才数据分析出来的，比如某公司的产品经理80%都“会注意自己的外在形象”，90%都“戴眼镜”。但这些特征和产品经理的工作绩效有关系吗？通过对各种数据不加甄选地进行统计分析，提取共性，从而形成的人才画像可能只是部分地指向目标人才应有的样子，同时也难以避免夹杂一部分与做好工作无关的因素，或许这些无关因素还因为比较生动和符合我们的 “刻板印象（sterotype）”而更容易被接受。比如好程序员头发少，好销售伶牙俐齿，资深人士年龄大等等。（大量心理学研究认为，刻板印象是偏见的重要来源，恰恰是人才评价和识别工作应当着力避免的一种错误）。
作为一种人才标准，生动形象是人才画像的特点和优点，但“准确”是更基本的要求。不准确的人才画像，就像一架砝码有问题的天平一样，哪怕这架天平是钻石做的，用了也只会误事。人才画像虽然有新意有热度，但并不是什么颠覆性的理论创新，只是一种新的人才标准构建方式和展现形式，它仍然建立在冰山模型的理论基石之上，更像是岗位任职资格、胜任力模型等传统人才标准的整合版和升级版。
冰山模型
（胜任某工作的关键素质通常在冰山以下）
还有一种错误的理解，把人才画像当成“人才信息全面的可视化呈现”，类似这种样子：
某足球模拟游戏的球员数据
如果某企业的人才信息数字化可以做到这种程度，一定非常棒，不过，这并不是人才画像。首先，人才画像是标准、原型，不是具体的某人；其次，当信息量过大过细，它就丧失了直观性和生动性——那可是人才画像的“立身之本”。
我们认为，人才画像可以这样定义：
人才画像是围绕特定工作岗位、角色或任务要求，基于对相关人员各类信息的系统分析，对其中最影响工作结果，同时最具区分度的若干关键特征进行生动描绘和直观展示，从而形成的新型人才标准。
举个例子：
咨询顾问岗位人才画像
人才画像用在哪？
有人可能会说人才画像可以用于人力资源管理的方方面面，但我们认为这只是理论上的，在人力资源管理实践中，人才画像有适用的场景，也有不适用的场景。对比其他人才标准，它最主要的特点是不那么术语化，便于用人部门理解，同时也方便候选人对照和评估自己与岗位的匹配度，因此最主要的使用场景还是在人才识别、选拔、招聘领域。真正好的人才画像可以很大程度上提高人岗匹配的效率和准确度。
人才画像在人才选拔场景中的价值
那么哪些人群适合用人才画像呢？基于人才画像的主要特点，它更适用于那些对人才的要求比较模糊的情况。如果某项工作对人才的要求很清晰，HR、用人部门和候选人很容易理解到位，那么对于人才标准的呈现形式就不需要太高的要求，也就没有必要花费那么多成本绘制人才画像。通常，一些主要要求硬资质、硬技能，同时其他要求不多的专业性岗位符合这种情况。
那些人才要求相对模糊的工作，通过绘制人才画像是可以有效提高人岗匹配精准度的。人才要求模糊的工作又可以分两种情况，一种是没有明确工作流程，工作方式多种多样的，这种工作虽然可以明确工作目标，但难以规范工作行为，不好管控，能否选到合适的人就显得十分关键，比如职业经理人、研发人员、设计创作人员等；另一种是虽然工作流程和方式相对明确，但对人才的要求大多是冰山模型下方的素质层面，这种情况下，HR、用人部门经常会出现标准理解上的偏差，造成人才选任出现问题。比如产品经理、项目负责人、销售人员等。企业可以评估这样一些岗位或工作的价值贡献，如果价值较高，用人决策失误的负面影响较大，更加建议使用人才画像。
人才画像适用性评估矩阵
除了招聘和选拔，人才画像还有一个适用场景，就是对人才的培养。作为一种准确、生动的人才标准，人才画像理论上很容易转化为易于理解的人才培养目标。那么，是否企业的人才培养工作都应该以人才画像为依据呢？恐怕不行。人才画像是一种精细化人才标准，为了满足其直观性和生动性要求，它会更加倾向于体现特定人群的特点和差异，即便一些人群有共性的要求，它们各自的人才画像也应当尽可能用不同的方式加以表达。因此，人才画像更适用于作为特定人群在相对较短周期内的培养目标，难以为较大组织的人才梯队培养计划和人才长期职业发展提供目标指引。在这个方面，人才画像较难取代胜任力模型的作用，后者虽然不够直观，但其结构特点更容易反映不同人群的共性特点和不同层级的递进要求。
人才画像如何绘制？
人才画像的绘制看起来并不复杂，其实想要做到“神”（准确度）“形”（生动性）兼备是非常有难度的。与其他人才标准相比，绘制人才画像的方法论没有本质上的区别，但是，在数据采集范围、分析难度、绘制者专业性、用人部门的参与深度等方面都要求更高。我们可以结合人才画像的绘制流程做一些说明：
人才画像绘制流程
人才画像绘制的第一步是定位人群，即明确哪些人群需要绘制人才画像。具体方法是对目标人群的岗位（工作）价值大小和对应的人才要求模糊程度进行评估，按照上面的人才画像适用性评估矩阵分析和明确哪些岗位需要绘制。
人才画像绘制的第二步是采集数据，即对影响目标人群工作绩效的方方面面数据信息进行采集、归类和初步分析。这一步非常重要，也是人才画像在构建方法上区别于其他人才标准的关键一环。绘制人才画像的数据信息输入至少要包括三个方面：一是与岗位（工作）要求相关的信息，包括岗位职责、绩效指标、业务指导书、工作流程等；二是与做该项工作的人相关的信息，包括各种绩效水平的员工信息（包括人口统计学信息、工作表现数据、能力评估数据、心理测量数据）等；三是影响工作开展的其他信息（组织文化、工作场景、干系人特点等）。这三方面的信息收集的越全面、越详细，则人才画像绘制的效果越好。
绘制人才画像的信息输入
这里补充说明一点，就是人才画像和人才数字化管理的关系。如果某企业落实了人才数字化，能够通过信息平台提取各类人群真实、丰富、详细的数据，这对于开展人才画像工作会起到巨大的支持作用。但是，很多企业的人才数字化工作还在开展过程中，各类信息积累还不够完善，在这样的情况下，并非不能绘制人才画像，只是周期会拉长，成本会增加。反过来，有些企业的人才数字化工作做得非常完善，但也未必能绘制出真正好的人才画像，理由在前面已经说过，再好的数据也要配合正确的分析方法，人才画像的构建必须依循人才标准构建的基本原理。
人才画像绘制的第三步是绘制初稿，我们认为这是最考验人才画像绘制者专业性的环节。如何在零零总总的信息数据中抽取最关键的部分，提炼形成人才标准，并对其进行生动的描述？这是一个看似简单，但做起来并不容易的过程。制定任职资格标准所必备的工作分析要做，制定胜任力模型所倚重的行为素质编码也要做，这些都是绘制人才画像的基础，除此之外，还需要对影响工作的其他因素开展分析，评估其对选才的影响，而这一类因素常常不是那么结构化的，需要进行认真细致的探讨。以上分析做完，还要汇总三方面分析结果进行综合判断，选取若干条最为关键的特征（建议不超过12条，数量太多则没有焦点，也不便于理解和记忆），再进行直观化、生动化描绘。综上所述，绘制人才画像初稿的过程基本上等于把岗位任职资格、胜任力模型都建个七七八八，再进行筛选和精加工的过程。有人可能不认同我们提的这个方法，认为根据互联网大数据思维，可以忽视过程和逻辑，直接关联目标和结果，既然有人才大数据，基于数据提取共性就可以了。我们的观点是，人才工作有其特点和逻辑，必须加以尊重。目前的人才数据，仍然有着保密、分割、结构化程度低、数字化程度低的特点，而人才工作本身，容错性极低，因为错误的人才决策负面影响极大。所以，如果想参照大数据思维构建人才画像，以下两个条件至少满足一个：其一是数据要够可靠、数据量要够大；其二是用人的容错空间要够大，不怕错用错杀。然而，这两个条件在现实情况下都不容易达成。
人才画像绘制的最后一步是审定终稿。这个部分必须用人部门亲自介入，深度参与，因为前三个步骤形成的东西，基本上是人力资源工作者根据一般方法论和一般逻辑做出来的，只能算一个假设，没有经过实践的检验，要想付诸使用，必须经过用人部门的验收。用人部门在验收的过程中，还要进一步对人才画像的描绘方式和呈现效果进行修订，达成统一的理解，确保人才画像即能准确概括人才特征，又能让用人部门和候选人理解一致。
SUMMARY
写在最后
我们认为，人才画像是一种很好的人才标准展现形式，值得企业进行探索和尝试，特别是在数字化经济时代，人才数字化大势所趋的背景下。但是，人才画像的绘制和应用必须符合人才工作的客观规律，结合实际情况和现实基础，做到有的放矢。对人才画像，企业既不能认为只是换汤不换药，视而不见，也不能将其神话。人才工作的提升需要大量的创新，也需要实事求是的态度，一起共勉。
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