优质职场 | 通威太阳能蒋婷：让人力资源成为助推公司发展的加速器

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通威太阳能眉山基地人事行政部部长助理蒋婷

在母公司基础上创新生长的人力资源架构

蒋婷：通威太阳能没有直接照搬照抄母公司通威集团的人力资源体系，而是在继承集团文化底色、薪酬体系的基础上，搭建了一个具备通威太阳能特色的HR体系。这套体系主要有三大特色：

最突出的特色，是矩阵式的人力资源架构。通威太阳能双流基地兼总部职能，其他基地分别设立人力资源团队，配有一位人力资源部长，负责落地各基地人才发展的相关工作。

这种矩阵式人力资源架构的好处是，我们可以把庞大的体系和标准制度「不走样」地执行到每一个基地，不受地域和空间的影响，保障通威太阳能 1 万多名员工，不论在哪个基地，都能享受到相同的高激励政策，并实施规范统一的管理。

第二个不太一样的地方是，我们在 2017 年就开始在内部搭建“数据分析”模块。这样做是因为，我们在与业务的大量接触中发现，如果不能用数据来说话的话，那人力干的始终都只是事务性的工作，没有办法真正证明人力资源对公司战略落地所发挥的作用。所以，我们的绩效激励团队、人才招募与员工关系团队、劳资关系与薪酬团队、人才发展团队全部都能实现用「数据」说话，证明人力资源的价值和重要性。

第三个亮点是，我们的理念是全员都是 HRBP，人资部门每个员工的 KPI 考核指标里都包含每周要下沉业务的次数以及下沉业务的结果，要求每个人都能帮助业务伙伴解决业务问题。

既懂 Boss 又懂 Business 的 HR

蒋婷：我们对人力资源价值的定位是，为组织目标的实现提供最高效的人力资源支撑。这就要求我们必须具备两方面的能力，即一方面要懂 Boss（老板），另一方面要懂 Business（业务）。

懂 Boss，要求人资能结合公司的战略目标，分析内外部环境，做出价值主张、成本模型、盈利模式等等。

懂 Business，要求人资要了解业务，深耕业务，清楚地知道如何创造与实现价值，如何实现价值传播与延展。

只有做好这两点，才能将 HR 产生的价值量化，真正发挥 HR 的价值。因此我们提出了「HR 新基建」的口号，搭建了人力资源业务平台，也才有了引入数据模块、有了全员 HRBP 的理念等等一系列动作，最终，汇成了一个战略性的 HR 管理模型。

尊重，但不完全迎合年轻职场人的特质

蒋婷：年轻一代的职场人，他们更加的个性化，也更加自我，希望得到更多的尊重，进入职场后在岗位上也比较急于证明自己，希望用更快速的、显性的结果让自己被肯定。

我们对这些「特质」保有的态度是，不完全迎合他们，相比去改变这些年轻人，更多的是通过坚持去做一些事情，去影响这些年轻人更踏实地看待自己。

比如通威太阳能面向校招生的「启航工程」，通过 15 天集训的方式，让新员工自己甄别自己是否适合通威太阳能这个平台，给予大家充分的自主决定和选择权。2021 年我们一共招收了超过 200 位校招生，在集训结束时，有 16 位同学在自我甄别后选择离开，对于他们的每一种选择，我们予以肯定和祝福。

蒋婷：这是我在 2019 年牵头提炼的核心价值观，它的底层逻辑是我们对企业文化的解读，即：

企业就像斜坡上的一颗球，不进则退，进得慢也是退。

这句话刚好印证了光伏行业在过去20年的发展。我们经历了代工，国外阻断，再到核心产品的自主研发、制造，整个行业就是在这种危机并存的土壤之下成长起来的，能够坚持到今天的企业，每一家靠的都是吃苦奋斗的精神。所以我们就从中提炼出了「享受奋斗」这个价值观。为了达成目标去战胜困难的过程，会充满压力、痛苦，甚至挫折，但也仅有奋斗才能得以创造价值。

「拥抱危机」，是因为光伏行业竞争激烈，不进则退，任何时候都要看到通威太阳能与其他企业的差距。所以我们把「拥抱危机」写进了价值观。主动发现危机、直面危机、解决危机，充分对标、极致改善，这些正是通威人拥抱危机的真实写照。

最后一个「防危重安」，则是因为我们是制造业，“安全“是一条不可逾越的红线，是所有工作的前提，任何决策必须优先考虑安全。每一位奋斗中的通威人，都必须将「防危重安」谨记心头。为此我们在每个人的工卡里都放了一张「安全环保十大禁令」卡片，要求每位员工熟记，并严格执行。

蒋婷：我所理解的优质职场，首先是这一家公司要有明确的方向，清晰的目标，且员工能够知晓、理解、认同这个目标，并能够为之共进。

同时，企业要能够给到员工公平公正公开的发展机会，让每个个体能够充分挖掘自己的潜能，在职业生涯中获得成长。

当员工有一天离开这个平台时，能够找一个比这个平台更好的工作，这才能够代表我们的平台是成功的。

这，才是职场有温度的样子。