2023年，团队参加《谷仓新国货加速营》，先后两次“被否定”。一次产品被否，一次对用户的判断和经验被否。
尽管两次被否定，联合创始人却坦言，通过在谷仓的学习，让团队重新抓住了99%的关键痛点，感受到了从未有过的“安全感”。
从2013年初出茅庐，到如今双十一业绩增长70%，这个90后团队逐渐把窗帘、门帘做到了行业头部，成为名副其实的“窗帘之王”。
创始人认为，“如果想把一件事情一直做好，一定要有一个良师，洪博士和谷仓就是我们的超级智囊团”。
这位90后创始人一开始就是《小米生态链战地笔记》的忠实粉丝，2021年核心成员加入《谷仓爆品总裁营》，随后又参加《谷仓新国货加速营》。
通过和洪博士的深度交流，团队深刻意识到，当企业发展到一定规模后，除了聚焦用户痛点外，还要有解决行业痛点、难点的能力。一方面要增加行业效率，另一方面要视野外扩，从整个家居行业趋势去看窗帘这个细分品类。
“刷单”和“贴牌”，似乎已经成为电商行业公开规则。这个90后团队在面对“规则”和“诱惑”时，坚持选择长期价值主义（做好产品，用户至上），2013年，经历多次尝试，最终他们选定了一个小品类，落实长期价值，给予用户更好的体验 —— 门帘、窗帘。
创业初期，团队开始围绕产品和用户做精细化运营。从产品的标题、图片视觉、售前售后服务等工作入手，在细节之处争取比其他商家做的更好一些。
为了用户能有更好的体验，团队首先制定「20秒响应机制」 —— 无论顾客从哪个渠道询问，20秒内必须有回复！就是从这样的点滴开始，通过几年的积累，在业绩方面逐渐获得回报。
2019年，团队发现供应商长期提供的一款液体喷漆的窗帘杆，表面凹凸不平，用户收到后体验很差。对此供应商反馈，“一款十几块钱的东西没必要增加成本，另外十多年下来大家都是这么做。”
为了给用户更好的体验，哪怕只是一个微不足道的细节，也要坚持做的更好。对此，团队直接找到供应商的上游——喷漆厂，破天荒的把整个供应链条的老板拉到一个房间里讨论：
“这样做会增加成本”，“十几年了，大家都是这么做”……
面对种种质疑，团队非常执着，始终坚持“用户体验”原则。
创始人当场拍板，“产品必须迭代升级，不然大家都别走！”就是靠着这种执着，最终说服了所有供应链老板，升级后的产品成了当年的「爆品」。
创始人把谷仓视为幕后的“超级智囊团”，背后的故事，还要从2021年讲起。
“我们团队一直对小米生态链以及小米的产品体系非常认同，在小米爆品方法论的打磨和实践上，谷仓无疑是最专业的，所以我们在21年毫不犹豫的加入了'谷仓爆品总裁营'，紧接着创始团队又加入'谷仓新国货加速营'”。
在谷仓学习的这段时间，用联合创始人的话讲，“从打造产品、分析市场、沙盘演练、调研用户等等，整个学习的过程自己就像小孩儿一样，在被洪博士和谷仓导师一点一滴的牵着走，既学习到了知识，又获得了足够的安全感”。
第一次产品“被否定”
加速营第一次集训时，团队信心十足的提出了新品形态——“顶天立地杆”，一款为年轻用户打造的“晾衣杆”，能最大限度利用空间，多晒衣服，而且安装、调节都很方便。
导师指导团队画出了用户画像，在用户访谈演练环节，找到的“目标用户”对此款产品都没有需求。
在谷仓导师的指导下，团队意识到“晾衣杆”在用户定位、需求理解等方面存在偏差，将注意力切换回了用户更有需求的主营窗帘、门帘产品。
从2013年至今，团队积攒了大量的用户资源，但资源并没有对产品进行反哺。用户访谈是核心成员一直想推动的事情，期间尝试过几次，效率不高而且连续被拒。
加速营最后一次集训时，了解到团队的痛点，谷仓导师决定示范正确用户访谈流程，制定了详细计划，在大量的目标用户中筛选出适合访谈对象。
这也是创始团队第一次线下接触真实用户。这次调研，完全颠覆了对客户的原有认知。
我们一直认为很重视客户，实际考虑更多的还是如何比竞品做的更好一些，没有真正站在客户视角。之前在微信上问过客户一些问题，线下安装时也会记录一些客户反馈的问题。所以对于用户的理解，我们的认知是很感性的或者完全凭借经验去判断。
谷仓导师带我们倾听用户的真实诉求后，我们发现之前99%的关注点都放在了布料遮光和隔音上面，但用户同样会关心窗帘的上面、中间、下面会不会漏光，这些细节完全被他们忽略了。
调整部分产品详情页。阳光只会从窗帘拉开的部分照进来，其余部分都是遮光的（数据显示，这个改动，直接拉动了销量增长）；
设计新品。以前产品，窗帘杆两边的头很大，用户在拉窗帘时，两边也会漏光，目前正在设计新品。
整合供应链，做“高值低价”的商品
参加完加速营后，团队核心成员马不停蹄的和洪博士一起去日本参访企业。参观了宜得力、优衣库、7-ELEVEN等企业后，团队回国做了深度思考。
这些企业在日本经济下行时期还能保持销售额和利润增长，都做了一件相同的事情，把零售业和制造业做了深度整合。
反观到窗帘、门帘赛道同样如此。不整合就没有竞争力，既然把公司定义为「家居制造零售商」，整合供应链和服务供应链，这是一条必须要走的路。
创始人认为，在家居市场的软装细分领域，大牌品牌商不会介入，小商家暂时没有能力，所以通过整合供应链做规模化发展，实现降本增效，同时能为用户提供高颜值、高质量、低价格的产品和服务。
对此，团队在供应链和产品端分别引进了工程师，利用专业人才的行业壁垒做资源整合。
今年双十一，团队对原有的订单系统做了数字化升级，直接把客户需要定制的窗帘尺寸、颜色、规格等做了拆分，原来需要40多个小时才能发给工厂，现在几小时就能搞定，首次实现了下单后24小时发货。
现在窗帘团队要兼顾两头，一头是在供应链端降低成本，靠规模化做深度管控。另一头是要靠产品提升吸引力，两头发力，产品的势能才会更高。
第一要把室内风格做归类
窗帘的变化会比桌椅板凳快一些，比服装慢一些。整体会随着室内设计风格的变化而改变。除了功能上的创新，设计显然是一个不可忽略的因素。必须要与家居设计潮流保持同步，同时具有前瞻性。
比如北欧ins风，更自然、简约，会用一些米色、浅灰色窗帘布料；日本有侘寂风，无印良品风，经过风水日晒之后产生的一种自然的肌理，要始终站在用户视角，对流行色和设计风格提前预判，在这个领域起到引领作用。
第二提高产品的ARPU值（Average Revenue Per User 每个用户身上获得的收益）
美国有一个时尚保温杯品牌——Swell，被很多明星使用过，既可以保温热水，也可以保温凉水。平均每个Swell用户都有5只这样的杯子，商家的做法是，多生产不同颜色的杯子，这样用户可以搭配不同衣服，而且春夏秋冬都可以用。
顺着这个思路，未来随着时间季节变化，消费者在订购窗帘时，可以挖掘一年四季的需求。
谷仓有一个学员企业“花点时间”，用户在交完订阅费后，每个星期都会收到一束新的鲜花。针对窗帘，可以给客户提供一年四季套，春夏秋冬四个颜色。“四季帘+个性化服务”，能给消费者更好的服务体验。
把窗帘做成品类冠军，未来有很大想象空间
窗帘除了布，还涉及到五金配件以及服务，相对于软装布类是有很大门槛的，未来团队可以继续聚焦，把渠道拓宽，把窗帘做成品类冠军。
如果一直做窗帘、门帘单品，这种属于规模经济。通过整合供应链把商品通过更多的渠道卖给更多的用户。
如果适当扩充下品类，同时能提高效率，这种就属于范围经济。小米就属于范围经济，小米的电子产品很多，所有的模具、元器件等都是通用的，品类多了，供应链的效率就会提升很多。
未来当团队营收达到几十亿，线上遭遇天花板时，线下也是一个很大的增长空间。具体是做线下平台模式还是直营试点，都有很大的想象空间。
正如洪博士所言，窗帘团队当下要做的是“内外兼修”，在供应链方面实规模化管控，和每个品类的供应商实现深度合作，通过供应链的规模化降低成本，做好品控。
与此同时，团队通过在谷仓的学习，掌握了全流程的产品设计、开发的体系，相信在洪博士和谷仓超级智囊团的加持下，窗帘团队未来能够设计出引领时代、引领行业的产品，成为窗帘行业的品类冠军。
注：由于保护《谷仓新国货加速营》学员利益，本文关键细节有所省略，暂不对外公布，但以最大诚意与谷仓读者分享干货。
