今天是小米集团旗下Redmi品牌的发布会，首发的K50系列更是凭借极高的科技含量和极低的价格，让观众们纷纷尖叫。
要知道，小米有太多让人尖叫的时刻了：
成为最年轻的世界500强
成为全球第二大智能手机厂商
智能家庭设备数远超同行
有太多的成绩可以说，同时，关于创始人雷军的思考，也有太多值得我们学习。
无论是「生意人赚快钱，企业家得人心」，还是「最好的投资，就是投资自己」等。
我们将其精华的50条创业法则做了整理，里面有太多内容直接倒出了商业的底层逻辑。
具体内容如下，希望对大家有启发。
1.我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。
2.《六项精进》里有重要的三句话：付出不亚于任何人的努力；认真拼命地工作；除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
3.稻盛和夫讲了很多理念，我看完发现，跟小米讲的是惊人一致。小米讲的价值观是两个词：真诚与热爱。他们讲的三个词：爱、真诚与和谐。包括透明经营，就是公司里所有的经营都是透明的等理念，跟小米的实践非常吻合。
4.我想分享小米是怎么做到的。除了拼命工作之外，我认为逆转的原因，本质上是小米的梦想、价值观和商业模式的成功。在过去最艰难的两年里，我从未对这三点有任何质疑和动摇。
5.我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。我希望不仅仅中国人，世界上每个人，无论国家、肤色、宗教，还是男女老少，都能享受中国科技创新所带来的乐趣。
6.小米模式最伟大的地方就是可复制，我愿意帮助一百家小米模式的企业，就建立了生态链部。
7.克制贪婪的本质是什么？是任何时候把用户放在第一位，把合作伙伴放到第二位，把股东放到第三位，把自己放到第四位。
8.我们的商业模式其实是小费模式，硬件加新零售打平，利润主要来自于互联网业务和互联网金融。用户愿意用我们的互联网服务，愿意付我们钱，我们视同成一种变相收小费的模式。
9.Costco（好市多）早就是这样的模式，Costco毛利率非常低，业务基本打平，利润来自于会员费和信用卡收入。
10.当用户成了Costco粉丝，Costco说你能不能使用我们的信用卡，也让我们挣一点钱，让我们的员工happy我们的股东happy，让我们公司可持续成长。
11.粉丝这个词现在已经被滥用了，但粉丝的本质上就是相信你的人。小米之家为什么坪效高？我们一个用户说，我进小米之家可以闭着眼睛买东西。
12.高品质第一，高性价比第二。高品质的产品,不仅仅是质量，还体现在设计和用户体验，为什么小米系的产品会让大家眼睛一亮？最核心的创新在设计和用户体验。
13.大家在琢磨小米模式时，首先前提是高品质。当然，有的用户可能不需要这么高的品质，所谓的高品质是针对用户群来定义的。今天我们的红米手机，无论设计、体验还是质量，都到了惊人的成绩，只是没有叠加太多黑科技，所八百一千大家就能买得到。
14.我认为品牌对小米来说就是生命线，就是所有用户对我们的信任，我们只有共同维护好这个品牌，大家才能共生共赢。
15.小米的精髓是效率，是高性价比。失去了这一点，你就会一步一步变得平庸。
16.倒逼制造业升级，是一个非常痛苦的过程，我们跟供应商一起沟通、设计、反复试验，坚持再坚持。如果熬不住就是放弃，但是现在熬过来之后再看，不仅我们的产品是完美的，也无形中帮助供应商完成了制造业升级的过程。
17.我这个人有点儿“轴”，我们干的这件事把自己搞得非常累，还得罪了很多人。但是不打破他们的舒适区，他们就没有动力革自己的命，中国的制造业升级就是一句空话。
18.关于溢价模型，这款做好了你能溢价，你下一款没做好你就溢不动。而性价比模型，给用户所造就的忠诚度是空前的。
19.同仁堂的司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。
20.怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。
21.口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，相比海底捞甚至算得上是破破烂烂的，环境闹哄哄。而海底捞是包括服务员的笑容在内，用很多细节征服了每一个客户。
22.我相信口碑，我认为做最好的产品就是营销，做最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。
23.我在投资的时候，特不喜欢毛利率很高的，我始终认为，对于大规模工业制成品而言，追逐高毛利是一条不归路。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。
24.所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。
25.我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式看起来太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。
26.低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。
27.我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。
28.第一点，我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰；第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑；第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。
29.互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。
30.我们不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质，高性价比，高颜值。
31.小米创业的原点，无非是两个方向：第一，为更多用户提供更高的价值；第二，不断提升效率，并推动全行业提升效率。
32.在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
33.我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的三个重要特点：第一，首先他得能干，有能力；第二，他要有高度的责任心；第三，有强大的自驱力。
34.有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。
35.为什么管理过程中要去KPI？因为业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。
36.在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。
37.我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。
38.去title，在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
39.专注。金山云不是巨头，我们不能干大全，我们能不能专注在几个行业？我们能不能专注在头部客户，我们能不能走跟阿里云差异化的路线？这是第一个大的战略。
40.高端手机的用户跟以前的手机用户有什么差别呢？我们以前手机的用户是年轻人群，今天手机的用户，一方面是手机极端的发烧友，另一方面就是商务人群，因为他的购买力比较强，他对产品的设计有很多不同的要求。
41.成本意识要从公司创建开始建立。互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易融到了钱，一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，企业很容易倒闭。
42.事实上能穿越周期的伟大公司，比如宜家等，他们的创始人都保持了知行合一，你无法想象一个本身生活极尽奢侈的老板能带领团队严控成本，长期保持高效运转。
43.控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本，每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。
44.实施控制成本的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。
45.我向智冠老总王俊博请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。
46.企业如何过冬的看法：对于现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，这时大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。
47.现金严重不足的企业，严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、带宽等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。
48.补充一点，严控成本的本质是提高效率。控制成本对于任何一个公司都非常重要，但其根本目的和出发点是提高效率。片面地以低成本为目标，可能熬一时的危机，但无法在未来的竞争中立足。
49.要穿越经济周期，企业还应该具备持续创新的能力。创新既包括产品的创新，也包括商业模式的创新。对于一家企业，创新的本质就是发现问题、解决问题，并从中找到发展机会。
50.回顾过去的几次危机，成功越过的企业都拥有持续创新的能力。危机是一场考验，是推动反思的终极命题，是企业价值、模式和生长潜力的试金石。
最后，活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则！
参考资料：雷军公开演讲合辑
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