年终大汇总 | 你从来没有意识到的25个产品失败原因

每个企业都想做出好产品，都想学小米、学苹果做爆品，但是有些企业事与愿违做出了很多失败的产品。那么，这些失败产品背后的原因是什么？

本文从以下3个方面：

• 产品经理导致产品失败常犯的9个错误
• 设计师创业做产品的4个误区
• 做产品失败的12大关键原因

为您盘点了产品失败的25个原因，希望这些能帮您少走弯路。

                           

01

产品经理

导致产品失败常犯的9个错误

产品经理是一个永远都需要重新出发的职业，做出一款爆品，固然可喜可贺，但也不能保证你下一个产品也会爆。

所以成功的经验固然值得学习借鉴，但失败的经验教训更加值得分析、规避。

谷仓在近几年的孵化培训中，接触了相当数量的产品经理，他们当中有过亿日活的一线操盘手，有月流水过百万的创业者。当问到他们这几年最宝贵的经验是什么？

无一例外，他们都表示是自己“失败”的经验教训。

为此，谷仓将几位产品经理的反思整理汇总，分享给你，希望对你有所启发。

1.只喜欢做研发的产品经理会“死”得很惨

只喜欢做研发的有几类人群，艺术家、设计师或者技术大拿，不管哪一种，他们都有几个共同的特点：宅、执拗、活在自己的世界里。

当然，以上都不是贬义，偏向于中性客观的描述。这些特质放在他们应该的岗位是没有问题的，甚至是大大的加分项，比如设计、艺术指导、技术总监等等。

但是产品经理岗位比较特殊，甚至大学都没有这样的学科开设，它是非常非常综合性的岗位。在这个岗位上，你不仅需要有工程美学的洞察、设计力，还要有cover住流程的管理能力。

所以，它的能力要求是复杂且多样的。而只专注于研发的产品经理，虽然在某一方面能提高产品的性能，但是在整个流程把控上，最后的效果呈现上可能会大大折扣。

以上没有针对设计师产品经理的意思，而是给我们所有的同业提个醒，不要只专注于研发，我们的目标是整个项目或者团队。

2.认真花时间做需求调研、用户分析

不知道有没有人注意，很多产品经理的重点都在产品材料和营销上，用户需求随大流，拍脑袋就决定了，把差异点放在材质和营销上。

我们身边有很多这样的产品例子，不说这种行为好不好，总之是种很“偷懒”的行为。感觉自己做了很多工作，费了很多心思，结果可能会大失所望。

我们对创新的理解还不够深入和落地，以至于在材质和营销上些许差别就感觉自己“创造”了，其实不是，自己心里一定要清楚“创新”不是这样的。

产品的真正创新必然离不开对需求的洞察和用户的分析，这也是我们做所有事情最根本的出发点，必然是以解决问题为目的，而不是为了附加而“附加”。

戴森的最大创新价值是解决了吹风问题，还不是在材质和造型上有多高端，这一点值得我们学习，做“戴森式”的创新。

3.盲目借鉴竞品

产品构想环节，很多产品经理喜欢把市面上好的竞品都买过来研究一遍，好的拿来保留、坏的舍弃规避，以为这样就能做出最“完美”的产品。

但是这样真的行吗？

当然参考竞品是有必要的，也是效率最高的。但是很多产品经理借鉴竞品的目的是，把别人的好的功能优点拿到自己上面来，这就导致一个问题：

完全借鉴就会导致自己的功能过于臃肿，而做一部分又担心达不到效果。

正确的做法应该是什么呢？有自己的想法和逻辑，知道哪些功能该做，哪些功能没必要做，不被别人“牵着”鼻子走。

4.做产品经理，而不是做功能经理

某位资深大拿也说过类似的话“不仅仅要满足用户的需求，还要满足客户的需求”。

这句话翻译到各个行业就是，不要只考虑满足用户的需求，还要考虑商业化。

这是针对平台型产品而言的。很多做运营出身的产品经理，考虑问题时会天然的和用户站在一起，忽略商业化需求或者忽略如何满足客户的需求并盈利。

这个产品在公司整体产品线中的作用是什么？这个新功能对客户的卖点是什么？旧的客户权益如何延续，提升价格的同时如何继续提升原来权益的价值？

这些都是值得我们思考的。

很多资深大拿都教我们先有用户后有客户、用户需求和客户需求冲突时优先满足用户，但这并不意味着客户不重要。应该时常想想我们的目标是什么？

5.永远不对需求说“不”

这是一个很难的事实，在一个不以产品为导向的公司中，你会发现你的工作更多时候像一把工具，做新品或新功能仅仅是销售或者领导拍了拍脑袋，说“别人有那个”“那个看起来挺好……”。

这还不是最难的，最难的是你可能为了证明这些是“毫无价值”的需求而和业务部门的同事争辩，别人还以为你是为了表现自己是“产品经理”的无谓之举。

产品经理本就是收集需求、推动落地的中间一环，不可避免地要跨部门协作，与其他部门打交道。这个时候，态度和情商就显得十分重要。

永远不要对他人提出的需求说“不”，那样只会让对方觉得你否定了他本身，毕竟这是人家辛苦想出来的创意。

我们可以向拆解、分析这个需求的价值，告诉他为什么不做、以及做的条件，然后放入需求池中，等待排级，圆滑地处理。

6.做产品一定要有至少1年不营收的准备

很多产品经理刚开始工作的时候很着急，着急立项、着急上线、着急挣钱。但是事情真的没有那么简单，产品不是在你脑子里成形、落地生产的，只要涉及到人的沟通协调都没有那么容易。

同时，你不知道你的产品会不会爆，就算你推算千遍万遍，市场依然有它自己的道理，你把控不了。

并且，就算爆了，你能保证赚钱吗？不一定，很多产品经理都会把第一款爆品当作“名誉产品”或者“流量产品”。换句话说，第一款爆品有它更重要的意义。

做产品要做好至少一年没营收的准备，因为你可能遇到第一种产品落地时的不确定性，或者第二种上市时营收的不确定性。

无论哪一种，都需要我们具备强大的心理素质。

7.成为“会思考”的产品经理

很多人对这一点感到很奇怪，“思考”？我不是每时每刻都在思考吗？

我的答案是“未必”。

百科上思考的通俗解释就是，把事物拆解，再按一定规则进行组织分类，得到更容易被理解和记忆的对象。

这其实非常贴合我们每天的工作，理论上我们的流程应该是：发现、接收问题，按照一定的逻辑梳理并将其流程标准化、线上化。

但市面上大部分产品经理达不到这样的要求，他们更像是流水线上的“工具人”，来什么做什么，缺少思考的过程。

这一点是值得我们注意的。

8.注意培养自己的全局意识

全局意识怎么理解呢？跳出单一事件的细节，从全局出发，将散落在事件周边的节点通过一定的逻辑关系连接起来。

对产品经理来说，就是在设计产品时，不要局限于具体功能点，而是要从完整的业务流程，甚至是整个系统的角度考虑设计的合理性。

具体怎么做？首先，着眼于产品最终的形态，以终为始；其次，结合具体情况，做好项目规划；最后，按节奏做好每一个功能设计，直至完成。

全局意识更严格来说，应该是全局思维，应该成为我们日常工作的习惯。

9.从用户中来，到用户中去

产品经理最离不开的人不是多么亲密无间的伙伴，而是用户。一个产品经理如果离用户远了，基本上没有再做出好产品的可能了。

怎么做？

简言之，从用户中来，到用户中去。

从用户中来比较好理解，产品经理必须在了解用户的痛点和需求之后，才能开始产品的设想。这中间有件很重要的事情，把用户的痛点和需求翻译成问题。

比如，亨利-福特有句名言：“如果我问人们想要什么，他们会说是更快的马”。

到底是更快的马，还是更快地从一个地方到另一个地方，考验的是产品经理的功力。

到用户中去有两个问题，第一个到哪些用户中去？第二个去了做什么？

第一个问题是要弄明白产品是为谁而设计的；第二个问题的目的是弄清楚用户的真正需要。

第1部分内容参考资料：文增：做产品的几点经验教训Clarence：产品经理：到用户中去，从用户中来镜子里的鱼：成为“会思考”的产品经理

02

设计师创业做产品

最容易陷入的4个误区

设计师做产品比较注重产品的颜值、品质和用户体验，但也普遍容易出现四个大问题：

1.做自嗨的产品，而不是用户驱动

这种情形特别多，不光是设计师创业存在这个问题，工程师也是，把自己的个人感受当成所用人的需求，这种需求是假的，做出的产品是卖不好的。

当设计师做一个产品太久，就很容易陷入到具体细节里面不能自拔，而这些细节用户就不关心，做产品应该从用户的痛点出发，而不是用专业的诉求去替代用户的需求，所以，换位思考是必要的。

2.做噱头功能，而不是刚需功能

国外著名的设计奖项特别多，某某概念奖，这些粗看挺有意思的，实际上都是噱头。举例来说，有时我会担当一些设计奖项的评委，我发现太多的人会做街道上面的窨井盖，他主要解决的问题就是发洪水窨井盖会被冲上来，所以他在窨井盖上做搞人工智能啊，加个气球啊，发洪水时窨井盖被冲上来时，气球就会飘起来，这种需求就是小聪明，玩一些噱头，实际上用处不大。

3.做产品靠直觉，而不是靠科学

很多设计师比较感性，但缺少对数据的敏感度，实际上有很多时候是需要依赖数据来决策的。

举电饭煲的例子，现在电饭煲都消费升级了，都流行至少IH电饭煲，不仅是底部加热而是四周都加热，更高级的电饭煲，叫压力IH电饭煲，除了底部和四周都加热，还会有一个微压力，用105度煮出来的最好吃，假如你现在要做电饭煲，要看哪些数据呢？

比如做多大容量的电饭煲，怎么决定呢？有两升、三升、四升、五升的等等，拍脑袋取个平均数，做个三升和四升，市场就会多一点？其实不然，看数据就会发现：两升和五升及以上容量的电饭煲增量比较厉害，而三升、四升的电饭煲增量其实是降的。我们会拿数据和其他的资料相参照，分析背后的原因。

其实，为什么大容量的电饭煲有需求呢？

因为主要是一些小饭店，他的顾客也想吃好的米饭，所以他也需要电饭煲。为什么小容量电饭煲多呢？其实小家庭多了，家庭的结构越来越小型化了，那么小型化家庭就不需要大的，小容量就能够满足他们。所以，假设我们不看数据，就很难知道到底该做多大的电饭煲。

4.做形而上的产品

我们发现很多人会做一些基于传统文化的设计，比如鼎有三只脚，是古代的煮饭的东西，后来变为一种祭祀的礼器，那你也做一个锅，锅也长三只脚，这种就属于形而上。那么这种锅和煤气灶怎么结合呢？在概念上玩文化传承的要特别小心，很容易犯形而上的错误。

所以，我们不要粗浅的说发扬传统文化，否则，就特别容易变成形而上的东西，老百姓对这就没有感觉，他们会说传统文化和我有啥关系？

这是我认为设计师做产品常见的四大问题。

03

做产品失败的12大关键原因

1.品类没选对

创业团队选品类，特别容易陷入小而美陷阱，有些品类一看就是长不大。可能产品能卖个几百万，但公司却立不住。举个例子，有团队做了个出差人群用的折叠式干衣机，的确有一小部分人洗内衣内裤需要速干，但从市场容量上来看，是很小众的，属于长不大的品类。

在谷仓我的一个主要工作，就是帮助进入加速营的同学把关方向，确保大家不走偏。

努力重要，选择更重要。品类选择上，我们给大家一个参考标准：

• 市场总容量50亿-200亿（1000亿级品类不建议做）
• 三年复合增长率超过30%
• 行业第一品牌份额不超过10%（谷仓称之为蚂蚁市场）
• 净利润率不少于8%

以上4个条件都能具备，最好；4个条件里到达3个，就可以做；4个条件里只有2个符合，就要权衡下到底做还是不做。

2.伪需求

如果需求判断错误，后续所有的研发、设计、生产投入就会做无用功。需求判断错误有分为以下几种情况：

需求不成立。有同学打算做一个产品，放在卧室里，把吸顶灯和投影仪整合在一起，平时当灯，躺下了可以看电影。听起来很浪漫，其实不成立。真实的情况是现在大多数夫妻俩躺在床上各自拿着手机刷抖音。我们不能杜撰需求，这类伪需求只要你认真做好用户调研就会将它刷掉。

有需求但没有付费意愿。有一次我在商场看到一个叫画屏的产品，你可以理解成大号的电子相框，显示效果挺好，里边放的都是博物馆里的名画。乍一看你觉得挺好，挂在家里墙上让孩子熏陶一下艺术。当你一看最小尺寸的也要1500元，就会望而却步，就会找出各种理由不买，比如孩子老看屏幕对眼睛不好之类的理由。

无法满足的需求。比如很多人饱受失眠的困扰，这个痛点确实很大，但由于每个人失眠的成因各不相同，你很难用统一的方案解决每个人的失眠问题，现有的技术暂时是解决不了的。

3.缺少强价值点

做产品定义时不必面面俱到，关键要有强价值点。当我们做出来的产品和友商相比没有差异，就很容易湮没在商品的海洋中。有强价值点的新产品才能立得住。

强价值点有3个要求：

首先是有价值。也就是产品真的能解决用户的问题，要先守正再出奇。电饭煲就是要把米饭煮熟、煮得香、煮出妈妈的味道；空气净化器就是快速高效地把家里的空气搞干净。这是大白话，但有些创业团队会绕着这些守正的功能走，试图出奇制胜，往往就会沦为奇技淫巧，用户根本不会买单。要想清楚产品本来要完成的任务。

其次是可感知。一个产品有价值，但用户不可感知，就会有问题。以耐克的气垫鞋为例，上世纪七十年代就研究出来的，但限于当时的工艺，气垫是埋在鞋底里面的，用户根本看不到，一直不温不火卖得不好，直到80年代末在鞋底侧面开个小窗，让用户能一眼看到气垫，才火爆开来。不少化妆品和日化产品由于用户感知不到价值，就得花大钱打广告“教育”用户，用户教育的成本是昂贵的，有时候用户并不接受你的所谓教育。

最后是差异大。用户买东西是货比三家，有差异才能胜出。以文具领域的中性笔为例，是一片红海，小米出了一支叫“巨能写”的中性笔，上百万支的备货被一抢而空。这支笔有什么不同呢？它把外壳直接变成盛墨水的容器，墨水容量大了好几倍，一支能顶四支用。

4.不懂卖产品，尤其是不懂电商和流量新打法

有了产品，没有销售能力，就会把货砸在自己手里，被活活憋死。这一点在以工程师和设计师为主的创业团队里，往往是个大问题。再有就是不少传统品牌公司，只会做线下层层铺货分销这一套，不懂得电商和流量的新打法。用户的时间在哪里，流量就在哪里，你要跟上流量的变化，直播、短视频、小红书、B站，这些新流量平台，你都要尽早入局。

5.颜值太low，用户体验不过关

这一届新用户讲究颜值即正义，颜值不过关，用户看都不会看你一眼。所以颜值背后的道理是注意力，你颜值好一点，用户就多看你一眼，颜值爆表，用户才会点进你的详情页去看。

用户体验也很重要，年轻一代用户，没用过iphone，至少用过小米、华为手机，整个手机行业的用户体验水平是很高的。手机拉升了新一代用户的用户体验标准，他们买其他产品时也会以同样的标准去选择。如果你的产品用户体验糟糕，反馈迟钝，用户绝对不会买你的产品。

很多公司的设计团队水平不错，但是产品颜值和用户体验就是不过关，这是很吊诡的问题。后来我研究发现，最后的设计方案拍板是公司老大来做的，而老大又有一定的年纪，出生在物质匮乏的时代，也没有经过相应的审美教育，对设计好坏没啥判断力，结果往往选出的是最差的方案。老大是公司产品颜值的最大瓶颈，没有审美能力和不懂设计的老大更要引以为戒，专业的事要交给专业的人来做决定。

6.供应链和品质跟不上

要做消费升级产品，没有好的核心材料、核心元器件是做不成的，这时候供应链的水平就成了决定因素。如果你将就了，就做不出好产品。谷仓孵化了不少消费升级产品，最痛苦的地方是很多国内工厂达不到我们的要求，我们只能去国外找，比如谷仓参与孵化的第一家企业小贝科技做牙刷产品，刷丝用的是日本东丽的；须眉剃须刀团队的刀头刀网，是和日立公司合作的。

供应链和品质出问题，一部分是工厂本身的问题，另一部分比较容易被忽略，就是DFMA（Design for Manufacturing and Assembly），也就是说你在做方案的时候就要考虑到制造和装配，这样品质有保证、成本才能可控。

7.时机误判，生不逢时

投资界大咖Bill Gross在跟踪了无数家公司的发展之后，总结出的影响企业成长最大的因素是什么？

不是创意、不是团队、不是资本，而是timing，我把它翻译成时机。

Bill Gross给大家列举了两个例子，第一个例子为一家网络娱乐公司，叫做z.com，在1999年被投资时，这家公司团队彪悍、资本充裕、商业模式非常清晰。可就是这样一家豪华的公司，在2003年的时候就挂掉了。

作为对比，两年之后冒出了另外一家大家耳熟能详的公司，叫做YouTube。他们两个很类似，都是做娱乐的网络视频，但为什么后者成功而前者失败了呢？

很重要的原因是：timing，时机。

1999年时，美国宽带没有普及，看个视频甚至要拷贝些代码，很麻烦，但是到了2005年的时候，电脑经常会提醒大家装flash的播放器，这个播放器使得这种视频变得非常的流畅。同时到了2005年的时候，美国的整个宽带的普及率就渗透率已经在美国家庭里边达到了50%，所以实际上1999年跟2005年是完全不一样的一个时机，同样的事情，同样好的团队，好的商业模式，到1999年的时候做不成，但是2005年的时候就成了。

时机的重要性远超我们想象。

第二个例子，我们说Airbnb和Uber，一个诞生在2008年，一个诞生在2009年，这个是所谓共享经济的鼻祖。但放在那时候我们来想，自己怎么可能会让别人住自己的房子、坐自己的车，一定会有不舒服。但当时的大背景是，全球爆发了金融危机，很多人失业和减薪了，口袋非常紧张，所以才会愿意把自己的房子租出去，让别人做自己的车等。

时机的事情很微妙很微妙，有些时候你要赶得太早了，你就需要教育用户，但是用户又轻易不会让你教育的。有时候教育的代价很大，有时候你压根就没有办法去教育他，所以太早就需要有教育用户的问题，太晚的话，竞争又白热化，你就没有机会了。在小米里面有人提出了这么一句话，经常会讲：在爆发企业的前夜入场。

预测有机会，但是无法判断爆发前夜，怎么办？

我们来列举一个智能门锁的例子，2014年，中国智能门锁市场总量是10亿元人民币，行业刚刚萌芽，在那个节点，没有人会判断他们什么时候会爆发。

既然我们判断不了，那就先想办法活到爆发的前夜。

小米生态链企业云丁科技做的非常好，他们想既然to C的市场不知道什么时候来，我就先深耕 to B，先做公寓市场，为他们提供智能门锁，降低管理成本，在做到这个市场头把交椅之后，确保以非常好的积累，走到了2017年，这个门锁行业爆发之年。

有些人说，在2020年，这个行业的规模将达到400亿，直逼中国电影的总票房，所以，云丁的做法非常值得我们借鉴：

一定要做好准备，活下来，等到爆发的前夜。

关于时机，小米集团创始人雷军雷总也经常说顺势而为，他创办的基金也叫顺为基金，也强调时机的重要性。

8.机海战术，兵力分散

很多企业家都是机海战术，当我受邀去浙江慈溪等制造业发展比较好的地儿时，他们的民营企业家总是会自豪地说自家产品型号全，sku多等，但我是不认可这样的做法，虽然经销体系复杂，让你做了很多sku，但也涣散了你的精力。

作为对比我们来看小米生态链企业智米科技是怎么做的？

他们的做法就是用“聚焦思维”做产品，比如智米的除菌加湿器，除了加湿功能，还有紫外线杀菌，颜值很高，做得非常精道，用户体验非常好，别的很多都是要倒着加水，智米是直接在上面倒水，每次创始人苏博士在和我讲产品的时候，都特别愿意把产品掀开，看里面美轮美奂的细节。

智米一年只做几款产品，但各个是爆品，这是一种商业策略，在2014年成立后，他们的净化器市场占有率我记得不止40%，企业已经是独角兽了。

所以我们需要总结如何聚焦自己的精力，在产品上做减法。当我们去看数据，会发现很可能80%的流水是由20%的产品提供，那我们就是否聚焦精力，把其中一两款产品打透，SKU少一点，争做爆品，以一当十。

9.定义不精准，尽做无用功

我们在很多宣传材料上面看到一个产品，叫家庭智能陪伴机器人，然后他们会介绍这个产品功能很强大，有五大核心功能，陪伴、学习、智能、家居、管理、娱乐、迎宾等等，非常强大。

而我的判断是：这样的产品定义，绝对不行。

一个产品如果你的功能像瑞士军刀一样，什么功能都有的话，其实每个功能都不太好用，那有些用户可能只要这个功能，有些用户可能就是另外一个功能压根就用不到，你就让用户为用不到的功能去买单，是不是不太公平？

所以我的观点是尽管瑞士军刀是一个成功的旅游纪念品，它把很多低频的工具把它放在一个产品里面，大家作为一个备用的东西，我觉得是成功的。但是我们自己做产品功能定义的时候，一定要杜绝功能的堆砌，我们一定要记住，卖点太多就等于没有卖点，所以我建议大家做产品定义的时候，主要卖点不能超过三个，最好有一两个，一个就够了。

在做产品过程中，我们总是会对自己产品的功能不自信，会觉得用户可能觉得这个不够，于是再加一个，还觉得不够，于是再加一个，实际上这样一个想法是错的，相反我们应该做减法。

我们要一个一个看功能，这个功能如果只有少部分人用，果断砍掉，再看下一个功能，以此类推。

所以我觉得做产品功能设定的时候还是要做减法。

同样是机器人，我们看米家扫地机器人，只干一件事，就是把地扫干净，做到了极致。同样，米家扫地机器人的制造商石头科技最近也上市了，成为了科创板和A股发行价最高的公司，企业的成功离不开他们最初产品定义的精准。

做减法的思路，实际上在100多年以前，福特的创始人亨利福特，他其实写了一本书的，叫《福特自传》。福特T型车大家知道是非常著名的，大概20年的时间卖了有差不多1500万辆，绝对是超级大爆品。

福特他当时就写了一段话，质疑当时很多企业的做法，就发现很多企业要么是把功能使劲的往车上堆，就让这个车很昂贵。当时的车一般的情况我查了一下，要4000~5000美金，老百姓买不起，老百姓绝对买不起，就是你堆的功能太多，它的成本就很高，很多人不理解，还有些人就以次充好。就把所有零件都用很次的零件来做。那这个垃圾车大家也不能用。

福特就认为说，我能不能把可有可无的功能都去掉，比如说有些很多汽车厂，他是做很多颜色。亨利福特就说我就做黑色，没有选择，颜色不重要，关键是大家要能买上车，他砍了很多功能。那加上他用流水线装配，它整个车销售价格，在1904年，低的能够到达300美金。300美金，所以相当于人家的1/10的价格。

这样的话，汽车这么一个本来很昂贵的产品，就走进了千家万户。实际上亨利先生他还是做了减法，然后剩下的一些功能，我就用很好的品质，很好的零件来做，绝不马虎。

不是说你做减法，把仅剩下的功能也以次充好，这是不行，而是把精力集中在剩下的重要的功能上面，在上面花钱，投入精。所以这种做法我觉得也不是我们这个时代小米所独有，只要苹果也好，像福特T型车也好，都是套路是差不多的。

10.定价不对头，销量差个零

在定价上，常见的第一个问题是：价格过高，强行“高端”。

比如日本的这种铁壶，非常贵，至少是一万起步，还有一些贵的高达3-4万，甚至有些收藏家买的是十几万。要知道，很多国外品牌的水壶，是由国内代工厂代工的，自己出厂价只赚个几百块，对方却赚上万，所以自己肯定不服气，想做高端，但依然做不起来。

高端不是你想做就能做，要有以下支撑条件：

• 产品要有显著的差异性
• 有能够引发共鸣的情感和价值观
• 要有持续不断的品牌建设和传播
• 要有忠实的粉丝拥趸积累

当有了以上这四个条件，才有可能做高端。

我们来看一个品牌，无印良品，他们在品牌价值观和塑造上，一直持之以恒，我们来看他们的系列海报，20多年过去了，风格和调性一直没有大的变化。品牌建设是一个持久战，一定要坚持下去。

第二个定价问题为：叫失之毫厘，谬以千里。

其实我们碰到过这样的情况，比如一个商品，定价如果是199元，销量可能会比299元大10倍，其并不是线性的关系，这种情况在小米的平台上面经常会出现这种情况。

这个提醒我们的是，我们对产品的定价要根据商品的不同的类别来进行考虑。

对于一些没有社交属性的产品来说，定价上非常敏感。在定价上，我们还一定要注意，不要把北上广深当做中国的全部，要知道，对80%的中国的用户老百姓来说，价格都特别敏感，比如像这种工具属性的耗材、产品等等。

小米科技联合创始人刘德先生曾说过一家小米生态链兄弟企业定价过高的问题，他跟我讲，在我们当下的中国，我们一定要充分的享受中国的人口红利，因为毕竟80%的老百姓，并没有这么宽裕，还是需要有性价比的东西。

对于一些社交属性强的产品，比如这个杯子，加入了时尚元素，就会价值感更高一些，比科斯董事长陈克勇说：做好产品，要么性价比，要么够骚。其实核心就是为颜值买单，你买的不是瓶子，而是衣服。

第三个定价问题为：价格定的太低。

很多同学第一次做电商，平台建议你低价，理由是好走量等，你听从建议发现，等到了双十一或者店庆的时候，整个渠道还要你促销好打折，一下子立减50块钱，可能还要打个5折，这个时候你就歇菜了，这也是成本，促销也是成本。

也有同学线上价格低，但是等到线上饱和之后，往线下走，就没有足够的利润给到经销商，其实是会影响后续的企业经营发展。

第四个定价问题为：没有明确的产品目标，定价没考虑战略。

每个产品都有自己的使命，有的是品牌知名度的扩大，彰显公司技术实力，叫做名产品；有的是追求利润，叫做利产品；第三种为量产品，追求销量，利润薄一点没关系；还有一种为周转产品，为了加快资金周转。

核心是一定要精准了解每个产品的战略地位，保证产品线开发不跑偏。

定价的第五个问题是没有考虑你的渠道主力用户群的购买力的范围，重点是没有根据你的用户的他的心理承受的范围来定价。

你要充分考虑渠道受众用户能接受的上限和下限，比如婴童产品，定价低了很多家长都不会去买，还有一些女性用的美容产品，定价过低也会让大家感觉到“不安全”。

用户的心理是非常的微妙，为了微妙，我们不要突破它的上限和下限。

11.技术商品化，成功概率低

实际上我们国家一直在倡导要做技术商品化，一直在倡导，但是我们很少有看到特别成功的案例。

实际上技术商品化真的是很难的，尤其像我们在北京很多院校，一年好多科研课题，好多专利考试，很多都是躺在实验室里面，不能变成商品，也不能换取商业的利益，所以整个概率很低。

为什么技术成果商品化非常难？

有两个很重要的原因，第1个是一个新产品，它的新技术最好不要超过5%，如果超过5%、10%，这个时候新产品的成本有时候很难控制得住，或者它整个品质的稳定性很难控制得住，所以这里有一个比例叫5%的比例。

作为一个技术型的团队，你要补齐另外95%的相对成熟的技术。

那么这个比例是哪里来的？是北京理工大学专利中心的老大仇蕾安老师去美国去做交流，发现老美做新产品的时候，有这么一条5%以下新技术的规则，所以实际上大家如果你手头有一个技术的话，一定是要补上另外95%的成熟的技术。

因为产品是一个技术的组合，他不单靠一个技术，它还需要很多其他的技术。

所以第一，混搭比例很重要。第二、用户对新事物的接受程度，是远远低于我们的预期的，这里涉及到用户教育成本的问题，美国有个工业设计大师叫雷蒙德罗维提出一个原则，叫MAYA原则，就是产品可以比较先进，但是一定可以被用户接受，这个原则，你太先进来太超前了，用户接受不了也不行。

一定要对用户的接受度进行考虑和界定。

最后一点，尤其是围绕技术来做产品的同学，一定要找到非你莫属的应用场景。

比如有些发烧友可能会玩无人机，但一般的用户买了无人机以后，基本上也不太会玩了，一次，可能自己也就图个新鲜劲！其实无人机的这么一个产品，只有大疆一家独大。

我们来看另外一个场景，新疆采棉花。

要知道新疆的棉田很广阔特别广阔，棉花采摘是要在极短短的几天内完成的，而在采摘之前要做一个工作，叫喷洒落叶剂，需要喷洒的落叶体，这样的叶子掉了，工人在采摘棉花效率比较高。

而喷洒落叶剂这种事儿，如果人工来，反倒是没有了效率，而广州一家做无人机的企业就把这个问题解决的非常好，找到了自己独有的应用场景。

12.团队同质化，思维有盲区

很多产品公司会出现这样的情况，公司里全是设计师，管销售的是设计师，去工厂的也是设计师。

这样是有问题的，团队严重同质化。

因为你这些设计师想法都很类似，是有盲区的，同样有些企业你是做制造业的，所以整个团队都是制造业的班底，你拿到制造业的班底来做品牌和自主产品，这就有问题。

都是搞制造的，大家都实在确实很实在，也不知道怎么塑造品牌，你也不知道设计这个形象，所以这就有问题了，你不能是一类人，这样的话你如果都是同质化的一类人的话，思维就会有一个很大的盲区，我们叫内部思维，所以每个同学想一想，

你的团队是不是同质化？

经常我们讲物以类聚，千万不要雷同，团队一定要异质化，异质差异的一质量的质。所以我们提倡加人员的背景，一定要多样化，这样能够避免整个思维的盲区。

对团队我们还有一些原则供大家参考，比如说精简配置，通常我们一个创业产品小组的一个最精简的配置，是一个CEO，一个销售总监、研发总监、设计总监、工艺和品质总监，就这么四五个人足够。

开始打仗，我们都是这样的，很多武装孵化的企业，从这三个人、4个人、5个人开始，就精简配置，精兵简政。

第二个是叫目标一致，目标一致，就是公司的经营要有自己明确的路线图。

是因为你创业团队，你凭什么把人家大咖招聘进来，吸收进来的，人家大咖在华为在小米待得很好，所以你的一定要把公司整个战略整个方向讲清楚，大家都觉得有盼头，才会跟你一起干革命，否则的话听起来没有盼头，假设一个一个人35岁上有老下有小，他一定是在华为比较好，对吧？他不敢冒险，一定告诉他说到我这公司。

拿谷仓孵化的须眉科技为例，刚成立的时候，只有创始人陈兴荣一个人，后来才陆续有高手进来，为什么对方会进来，可以直接算账，假设公司估值这么些钱，每个人的资产应该是怎样怎样，就激发了大家的热情。

第三个叫做分利要合理。

大家做创业的时候，高管你可以少拿点工资，大家都是股东，享受它的资本收益。

但是大部分的同志年轻的同事，他还是要有短期的收入，因为他要养家糊口，他要买房子要找女朋友，所以我们分利的时候也要考虑这些年轻同事，他有一个短期的生活要有保证。他得正常谈恋爱，正常买房子租房子这些你要考虑长期收益跟短期收益要综合考虑。

总的来说我们的团队一定要不能是雷同，团队一定要有一些多样化的背景，这是很要紧的。

综上，爆品只是露出海面的冰山一角，海面以下看不到的东西很关键：设计、研发、团队供应链、资本运作等等，都非常重要。 

做爆品，是个系统工程，把每一个维度都做好，至关重要。

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