CEO 心理建设：创业 CEO 是全能猎人

一家企业的 CEO 的胸怀和格局决定了他能招到什么样的人，单打独斗的时代已经过去了，各位 CEO 要敢于和善于吸收比自己更强的人。

创业公司 CEO 应该是全能的猎人，带着枪走进黑暗森林，发现目标的时候应该毫不犹豫动用一切有利条件包括弹药，击中目标。

纵观现在创业公司寻找高级人才的情况，主要的四个问题是，招不到人、招不对人、成本偏高、不敢用人。为了解决这四个问题，我们需要从源头入手，先让 CEO 面对关于招聘的「追命七问」，为什么要？要什么样的？谁去找？去哪里找？怎么判断？为什么入职？试用期怎么过？

回答完了这七个问题，需求和解决路径基本就清晰了，这时候需要探究的是 CEO 的心理建设，我讲六个点。

第一，敢于吸收比自己强两个段位的人。说起来容易，实际上非常考验 CEO 的胸怀、格局以及对形势的认知。

第二，敢于吸收年轻人，不要过度迷信经验和数据，要相信年轻人可以大力出奇迹。

第三，信任资本和投后，很多项目我们在长期跟进的过程中发现 CEO 不太会借力，尤其是投资方其实也有非常多的资源，也很乐意分享出来为投后提供帮助，不去激活就只能是沉默资源。

第四，用人不疑，率先给予信任和授权。今时不同往日，企业跟绝大多数高级管理者之间的关系都是双向选择，大家都非常珍惜自己的时间成本，不再认可「先做到再得到」，而是一接手就需要 CEO 充分信任他。

第五，不纠结、敢于优化团队。B 轮往后的公司一定会有这样的问题，企业、人都有自己的擅长领域和阶段，CEO 要认清，大家都是来陪你同路一程的，没有人会陪你走一辈子，该更新和优化团队的时候就不要纠结，这才是对所有人更大的负责。

第六，正确理解招聘成本。大部分人只能看到渠道费、简历费、HR 人员的工资等，其实不是，还有更多的隐性成本，比如时间成本、机会成本，甚至是团队成员的心力状态都是易耗成本。

创业公司寻找合伙人的「目标画像」

不同的岗位驱动源不一样，切忌一刀切。被物质激励从而做到极致，与因为共同理想而做到极致，有本质上的不同。

什么样的合伙人对于创业公司来讲是「合适」的？这里讲几个相对共性的层面：

第一，能力要合格；

第二，人品是保障；

第三，心态要合适；

第四，身体要健康。

大部分人认为靠谱就是「凡事有交代，件件有着落，事事有回音」，其实这只是靠谱的表层，当然这条标准已经刷掉了大部分人，但对创业的 CEO 来说，「靠谱」的标准应该是「不可再优化、不可被替代、超出心理预期」。

但是判断别人来的诉求，切忌一刀切，不同的岗位驱动源是不一样的，要做足功课、学会对症下药。很多人确实会因为物质激励做到极致，有的人则可能因为情怀做到极致。

比如销售 leader，靠业绩拿提成和奖金，也要为 team 争取奖金，这样的人驱动力来自物质偏多，如果是产品技术大牛，可能会出于对技术的追求和情怀，或者自己开发的产品得到更广泛的认同。遇到情怀驱动的，不要用工资去撬动，更不要用打鸡血，喊口号的方式。

猎人渠道：「向内求」与「向外求」

很多 HR 还不会「销售」CEO，有的 HR 甚至只能找到「我们 CEO 长得帅，工作很拼命」这样的描述，没办法找到能打动大牛的真正的点。

关于「向内求」相信大家都有深切的感受，自己公司员工转介绍的人比纯粹从外面招聘进来的要靠谱，其实内推不仅要有奖励机制也应该有惩罚机制，但我建议大家多用正向激励。雇主品牌不是靠 PR 团队做出来的，它需要靠员工、HR 和外部窗口（如猎头）这样的人一起来做。

在向外求方面，CEO 的个人 IP 经营和布道技巧则是一个基础，很多 HR 都不会「销售」CEO，这是很不好的事情。我见到有的年轻 HR 只能做到「CEO 人很帅，工作很拼命」等等描述。但真正的 CEO 吸引人的地方，比如他是一个勇猛精进的人，有怎样的愿景，在行业里拥有怎样的地位，可以把团队带到怎样的地位，而且融资能力是得到验证的等等。向外求的姿态是求贤若渴，平等尊重，共谋大事，乐于分享。创业早期更需要「共谋大事」的人，因为要一起吃苦，一起趴在地上干活，而到后期则需要「乐于分享」的人，在 team 面前很多人的人设崩塌，就是因为成功之后不能共富贵。

管理猎头：把猎头当「投资人」

没有人是救世主，不能期待招来一个合伙人就做甩手掌柜。期望找来的人把问题解决到什么程度，CEO 需要有更具像化的目标。

跟猎头的合作我们分为招聘前、招聘中和招聘后。

招聘前，内部意见的统一，光这一点就消灭了一半的需求，对于极为重要的核心岗位招聘，经常会出现不一致的情况，比如 CEO 认为现在需要一个懂战略的能做商业化的合伙人，但 CPO 认为应该继续打磨产品，把人员成本投入在技术团队的建设上，这样从需求的源头开始就很难统一，后面的招聘结果多数不会好。

没有人是救世主，不能期待招来一个合伙人就做甩手掌柜。创业阶段的 CEO 要有自知自觉，创业其实很长的时间是在为团队打工、为资本打工、更是为心中的理想打工，不管招来多强的合伙人，绝对不可能做甩手掌柜。所以期望找来的人把问题解决到什么程度，需要有具像化的目标，最好找人之前就能直接解决这个问题。比如希望 CTO 对标的是某某大厂的，技术是某某 APP 的等等，你的描述越具体，招人的效率就会越高。

招聘中要看转化率，第一个是给猎头需求必须明确。教大家一个识别猎头公司的技巧。猎头公司派来谈业务的一般有两种人，一种是纯 BD 人员，一种是做单的顾问，有些公司是两种职能合而为一的，有些是分为前后台的。有时候派过来谈合作的人不是操作 case 的人，向他传达了需求，回去他还要传递给公司的人，这就比较麻烦，因为中间有大量的信息损耗。所以这种最好直接给信息，做成非常明确的文字需求。第二个是反馈，收到简历之后立刻告知能不能参加面试，立刻给响应反馈。所有猎头公司都有内部的管理漏斗和要求，如果响应速度越快，他们内部的关注度越高。

招聘后，最主要的是存活，因为好不容易把人招进来，不要因为一些细节或者是 HR 不到位，导致人员在试用期就走了或者是干脆没来。空降高管存活是 CEO 和 HR、猎头要共同经营的。候选人加入了公司，CEO 发现不太好或者做得不好的地方，应该通过 HR 或者和猎头接触，明确的传达，并且把候选人身上的问题磨合掉。

如何让猎头最大化的发挥效果，也是 CEO 和 HR 们一直头疼的问题。我建议各位要把猎头和投资人「划等号」，向对方分析传达自身团队的优势，以及希望达到的结果，只有先让猎头懂得了你企业的文化和价值，他们才能代替企业去猎到合适的人选。反之只是把猎头当成一个普通的乙方中介，那么是无法发挥猎头真正的价值的。

与高端人才，是「会面」不是「面试」

关于面谈，高管普遍不喜欢被面试或被审视的感觉，但要判断其能力必然要细致的去询问，所以怎么样能够把握好这个度很重要，以 HR 的身份来说，更适合扮演的是倾听者、学习者，以 CEO 来说营造的是平等对话、互惠互利、共谋大事的氛围。

怎么和高端人才会面？我没有用「面试」这个词，「会面」是和高端人才要用的词语。候选人喜欢喝茶还是咖啡，坐长条形沙发喜欢坐在什么位置，喜欢什么音乐什么运动，家庭位置在哪，甚至太太是什么职业、喜欢什么样的包，有时候都要做功课和分析。会面的这个过程中，每一处不起眼的细节加起来就是成功，可能有一处没有做好就跟目标失之交臂，当然花这么大的成本，前期要筛查确定这个人要值得猎才行。

那么在见这个人之前要先预判的维度有哪些呢？学历、工龄、行业、公司、职位、职级、待遇，这些都是基本的，我认为重要的是动机与关键成就事件。什么是关键成就事件？就是过往的经历当中做过什么特别出彩特别有价值的事情，我一般会就着这件事刨根究底，问细节问思考。

在高能投后团接下来的几期中，我们还将接连呈现 HR 领域的精彩分享，敬请期待。

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